Недавно мне выпала возможность поделиться своими взглядами на вопросы, касающиеся применимости методик повышения эффективности бизнес-процессов на отечественных предприятиях в целом, и бережливого  производства в частности, с читателями бизнес-издания "Я - номер один" (официальная страница журнала в Facebook). С просьбой об интервью ко мне обратилась Ирина Ежова - редактор этого журнала, которой я очень признателен за предоставленную возможность. Теперь, когда интервью уже опубликовано в сентябрьском номере издания, я имею полное право поделиться им и с читателями портала LeanZone.ru. Буду рад услышать ваши отзывы, комментарии и замечания.

Что такое «бережливое производство»?

Бережливое производство – это один из многочисленных методов повышения эффективности бизнес-процессов предприятия. Так сложилось исторически, что о бережливом производстве мы наслышаны больше чем о любой другой методике, к числу которых можно отнести, например, «Теорию ограничений систем», «Шесть сигм», «Всеобщее управление качеством» и т.п. Почему же именно бережливое производство стало источником пристального внимания менеджеров отечественных предприятий? На мой взгляд, причина столь высокой популярности связана, во-первых, с наличием огромной и доступной библиотеки профильной литературы, во-вторых, с усилиями многочисленных консалтинговых компаний, создавших ажиотаж вокруг марки «Lean», а в-третьих, и, пожалуй, это главное, с существованием масштабного и широко известного бизнес-кейса, так называемого японского экономического чуда, наглядно демонстрирующую, помимо прочего, и эффективность бережливого производства.

Основу бережливого производства составляют методы совершенствования бизнес-процессов, использованные в компании Toyota. Их суть состоит в том, что производственные процессы выстраиваются таким образом, чтобы образовать непрерывный поток единичных изделий. При этом из потока, по-возможности, исключаются все операции, не создающие ценность для конечного потребителя, например, транспортировка или хранение излишков незавершенного производства. В рамках бережливого производства определен и набор инструментов, предназначенных для достижения описанной цели, например, организация рабочего окружения (5S), быстрая переналадка (SMED), выравнивание производства (Хейдзунка), встроенное качество (Дзидока), непрерывное совершенствование (Кайдзен) и т.д. К сожалению, многие отечественные управленцы рассматривают бережливое производство именно как набор инструментов, забывая о цементирующем значении идеологии всеобщего вовлечения (не путать с принуждением) персонала в деятельность по преобразованию. Это приводит к тому, что улучшения носят локальный и кратковременный характер.

Какие подходы к менеджменту чаще всего применяются в российском производстве?

В основе большинства отечественных предприятий лежит административная модель управления, построенная на жестких вертикальных связях иерархической организационной структуры. Фактически это означает, что любой работник в своей деятельности ориентируется, главным образом, на распоряжения непосредственного руководства, которое, в свою очередь, оценивает деятельность работника. Сама по себе административная структура управления не является злом, и неплохо себя зарекомендовала, например, в армии, однако многие руководители забывают, что для ее эффективного использования требуется четкое разграничение полномочий, достаточно полное описание должностных обязанностей, наличие всеобъемлющих технологических инструкций, стандартов и различного рода функциональных регламентов. Все это нехарактерно для отечественных производителей, из-за чего у работников возникает естественная потребность «по-своему» интерпретировать свои обязанности. В таких условиях критерием успешности зачастую становится не оценка целесообразности той или иной деятельности относительно общих целей предприятия, а элементарное желание «угодить» начальству. Повсеместное действие незримого принципа «скажи мне, как ты будешь меня оценивать, и я скажу тебе, как я буду работать», стало причиной крайне низкой эффективности бизнес-процессов на отечественных предприятиях.

Какие существуют несовершенства в моделях управления, привычных российскому производству, и как их можно преодолеть?

Прежде всего, хотелось бы отметить, что мало кто из руководителей и собственников компаний рассуждают категориями «модель управления». Как правило, управление компаниями осуществляется на основе «устоявшихся представлений» о способах осуществления той или иной деятельности и так называемом «здравом смысле». Специалисты и управленцы, нанимаемые для пополнения кадрового состава, редко где проходят целевое обучение, позволяющее им «бесшовно» интегрироваться в структуру бизнес-процессов предприятия. Каждый из них привносит в компанию свои, зачастую добытые «потом и кровью», но от этого не ставшие более полезными для конкретной позиции, представления о способах организации производственных отношений. В результате компания начинает представлять собой лоскутное одеяло, состоящее из, отличных специалистов в своей области, деятельность которых, тем не менее, согласована очень слабо, если вообще не пущена на самотек. А если, ко всему прочему, и сами бизнес-процессы слабо формализованы, то на предприятии может попросту воцариться хаос, следствия которого не замедлят проявиться в виде низкого качества продукции, больших потерь сырья, рабочего времени, высокой текучести персонала, напряженных отношений в коллективе. Подобная «модель управления» может существовать достаточно долго, основываясь на авторитаризме первого лица и принципах «репрессивного менеджмента». Существовать до тех пор, пока очередное экономическое цунами окончательно не потопит и без того еле плывущий корабль.

К сожалению, трудно себе представить, что для преодоления исторически сложившейся ситуации может найтись простой, сулящий быстрые перемены, рецепт. Процесс трансформации почти всегда сопряжен с изменением не только способа управления, но и самой парадигмы управленческого мышления. В самом деле, как часто мы наблюдаем ситуацию, когда основными критериями оценки деятельности производственных подразделений являются, например, выполнение плана, загрузка производственных мощностей или уровень незавершенного производства. А как часто подразделение, выполнившее плановые показатели, получает премию, в то время как объем продаж в целом по предприятию падает, а уровень производственных запасов растет?

Менеджерам отечественных компаний следует осознать, что единственным правдоподобным способом оценки деятельности компании является признание продукта рынком, то есть конечным потребителем. Фактически же это означает необходимость введения приоритетных горизонтальных связей (клиент – поставщик) в модель управления компанией. Так ли это просто? Разумеется, нет! Ведь для этого потребуется устранить обособленность отдельных ветвей административных организационных единиц, своего рода удельных княжеств, основанных на устоявшихся принципах локальных интересов.

Может ли бережливое производство облегчить компании выход из внутреннего кризиса?

Сложный вопрос! Боюсь, что именно такая его формулировка может сбить с толку многих отечественных топ-менеджеров. Желание найти панацею от проблем, существующих в компании, заставляет руководителей большее внимание уделять поиску методологии, гарантирующей успех, нежели поиску причин этих проблем. Ну а бережливое производство, несомненно, является самым «раскрученным» брендом среди различных методологий улучшения. Так почему бы не начать делать так, как делали японцы, а в последствии и американцы? Подобный подход к развертыванию той или иной методики улучшения основывается не на реальных потребностях предприятия, а скорее на механистическом стремлении подражать опыту ведущих компаний. Чем не гарантия успеха?

На самом деле, при таком подходе гарантирован обратный эффект! Ведь все те инструменты, о которых так много написано, не возникли сами по себе. Своим появлением они обязаны длительной эволюции методов решения вполне осязаемых производственных проблем, коренные причины которых были связаны с определенной внутренней и внешней экономической ситуацией. Естественно, что попытки использовать одни и те же инструменты для решения проблем с отличающейся структурой причинно-следственных связей, возникших в других социально-экономических условиях, обречены на полное фиаско.

Важно понять, что успех преобразований зависит, прежде всего, от способности менеджеров и персонала компании видеть проблемы и умения распознавать их коренные причины. Выбор инструментария вторичен и весьма многообразен.

Чаще звучат реплики о негативном опыте внедрения бережливого производства на российских предприятиях. С чем это связано? И что это за негативный опыт, примеры?

Действительно, уж чего-чего, а недостатка в негативном опыте внедрения бережливого производства у нас в стране достаточно. И связано это во многом с теми причинами, о которых я упомянул выше. Не разобравшись с реальными проблемами предприятия, управленцы пытаются использовать инструменты, истинное назначение которых ими не совсем верно осознано. И уж тем более, предпринимаемые шаги остаются полной загадкой для обычных работников, которым, как правило, не объясняют значение происходящего, и которые воспринимают все новое как попытку загрузить их бесполезной работой. В итоге мы сплошь и рядом слышим жалобы производственных менеджеров на особенности русского менталитета и рассуждения о том, что «…не доросли мы еще до японцев». А дорастать-то пора бы уже! Сколько можно на печи-то лежать?

Еще одна характерная черта отечественного бережливого производства – внедрение какого-либо одного инструмента lean. Чаще всего выбирают 5S или TPM, как наиболее понятные, хорошо описанные в литературе, и вроде бы «безвредные» методики. Внедрение затягивается иногда на годы. Разрабатываются регламенты и чек-листы, которые первое время даже заполняются. Однако основные проблемы остаются, и привычка работать авралами берет вверх над систематическим выполнением, инструкций из кажущихся бесполезными бумаг.

Нельзя не упомянуть и о роли недобросовестных консалтинговых компаний, которые пересказывают книжные истины, не затрудняя себя анализом проблем конкретного предприятия. На словах все кажется таким легким! Статистическое управление процессами, цикл PDCA, карты Шухарта – все это, в изложении консультантов производит впечатление действительно незаменимого инструментария! В результате консультанты получив вознаграждение исчезают, а производственники идут по уже известному пути: энтузиазм, бумаги, куча цифр, нерешенные проблемы, тушение пожаров, не доросли… Однако, не хотелось бы бросать тень на всех представителей консалтингового бизнеса, тем более, что в последнее время все чаще появляются консультанты, которые самоотверженно вникают в проблемы предприятия, подбирают необходимые рычаги улучшений и добиваются осязаемых финансовых результатов.

Есть ли позитивный опыт? Примеры?

С положительным опытом все гораздо сложнее. Прежде всего, потому, что непонятно – что считать таковым. Несомненно, есть отечественные компании, которые добились определенных успехов в улучшении своих бизнес-процессов и продолжают этот успех наращивать. Однако давайте смотреть правде в глаза. Много ли отечественных предприятий выпускают конкурентоспособные на мировом рынке продукты? Если такие и есть, то это либо сырьевая отрасль, поддерживаемая общемировым спросом, либо оборонная промышленность, питающаяся государственными инвестициями.

Еще одна сложность в оценке успешности внедрения бережливого производства заключается в том, что невозможно определить некую точку, в которой оно может считаться внедренным. У практиков бережливого производства принято считать, что предприятие стало успешным на пути внедрения lean, если положительные изменения стали необратимыми. То есть процесс непрерывных улучшений превратился в неотъемлемую часть производственной системы предприятия, и никакие изменения руководящего состава или рабочего персонала не смогут изменить ситуацию. Не могу привести ни одного примера подобного предприятия. Возможно, просто недостаточно осведомлен. Как правило, достигнутые улучшения основаны на способности руководства компании «продавливать» прогрессивные решения, с последующей опекой достигнутых результатов. Это уже не мало, поскольку для закрепления достигнутого нужна привычка, а это вопрос времени.

В сообществе LeanZone.ru мы много обсуждали вопрос о том, какие компании можно считать примером для отечественных производителей. В итоге мы решили выделять те из них, которые встали на путь lean, и готовы открыто делиться как своими успехами, так и неудачами. Ведь внешняя открытость является свидетельством искренних намерений пойти по пути преобразований, а открытость внутренняя (устранение информационной изоляции подразделений) должна стать первым рубежом на бесконечном пути непрерывных улучшений.

Если негатив настолько велик, то, может, бережливое производство по определению подходит только японско-западной модели управления, а не отечественной?

Хотел бы еще раз подчеркнуть, что модель управления большинства отечественных производственных компаний сложилась стихийно, под воздействием характерных для нашей страны социально-экономических условий. Не секрет, что многие предприятия вынуждены в прямом смысле слова «выживать» в условиях нестабильной экономической ситуации, обусловленной сырьевой направленностью экономики, дефицитом квалифицированной рабочей силы и слабой подготовкой руководящего состава. В таких условиях отечественная модель управления ориентирована более на достижение краткосрочной выгоды в ущерб стратегическим планам. А ведь любые методики улучшения, будь то бережливое производство или что-то еще, требуют существенных временных затрат и значительных усилий со стороны всего персонала компании. Можно сказать, что стихийно сложившаяся модель управления действительно тормозит процесс улучшений.

И все же, не смотря на то, что существующие условия слабо способствуют развитию производственных систем, многие руководители осознанно приходят к необходимости всеобъемлющей трансформации механизмов управления предприятиям. Сейчас можно наблюдать своего рода вторую волну преобразований (точнее попыток преобразований), которая уже не является простым желанием следовать управленческой моде, а связана с, прочувствованной многими менеджерами, необходимостью повышения конкурентоспособности их компаний. В сложившейся ситуации совсем не лишней была бы поддержка реального сектора экономики со стороны государства. Поддержка, которую в свое время получили японские компании и которую сейчас чувствуют китайские производители. Хотелось бы надеяться, что поддержка отечественного реального сектора не за горами!

Какие факторы могут повлиять на то, приживется ли метод бережливого производства на предприятии или нет?

Здесь уместнее было бы упомянуть не о тех факторах, которые мешают, о них я уже достаточно рассказал, а о тех, которые являются необходимым условием для успешного осуществления преобразований. Я бы выделил следующие факторы.

1. Понимание руководством компании стратегических целей развития и приверженность делу преобразований со стороны всех менеджеров предприятия. Единство взглядов и умение находить компромиссные решения вместо того, чтобы вести междоусобные войны – это ключевой и принципиально необходимый фактор успеха. Как правило, для этого необходим сильный лидер, который сможет собрать вокруг себя команду единомышленников.

2. Минимальная финансовая база. Если компания находится на грани банкротства, то ей требуется не улучшения, а реинжиниринг бизнес-процессов, а возможно и полная смена направления бизнеса. Предприятие, находящееся в агонии, нуждается в серьезном операционном вмешательстве, а не в лечении витаминами, способными лишь повысить иммунитет.

3. Понимаемая и разделяемая всеми (и руководством и работниками) корпоративная идеология – некая мощная эмоционально-психологическая база, которая даст почувствовать работникам свою полезность для общего дела и получить соответствующую материальную отдачу. Кому из нас не хотелось бы идти на работу с радостью, выкладываться там, получая моральное и материальное удовлетворение, вместо того, чтобы «ишачить на хозяина-буржуя»?

4. Тотальная интеграция механизмов решения проблем во все бизнес-процессы предприятия. Все работники должны уметь видеть проблемы, не бояться о них говорить, владеть методами поиска коренных причин проблем и объединять свои усилия для поиска взаимовыгодных решений.

Ну а дальше уже можно задуматься и о поиске необходимых инструментов улучшения, которые должны помочь в решении реальных проблем предприятия.

С чего стоит начинать работу по переходу на бережливое производство?

Последовательность этапов по внедрению бережливого производства хорошо описана в многочисленных литературных источниках: определить ценность для потребителя, построить карту потока создания ценности, устранить потери, добившись непрерывного течения потока, организовать вытягивание продукта заказчиком, создать систему непрерывных улучшений. Но прежде чем начать, предлагаю задуматься – а то ли это, что на самом деле нужно вашему предприятию? Поможет ли это, скажем, повысить качество продукции из-за проблем с которым вы теряете клиентов? Не столкнетесь ли вы при переходе к потоку с проблемами взаимопонимания между производством и снабжением? Поможет ли вытягивание решить проблему текучки персонала? Подобных вопросов можно задать еще очень много, и все их придется решать независимо от того, будете вы внедрять бережливое производство или что-то еще. Если вы уже пробовали их решить, но махнули рукой, то у бережливого производства не больше шансов выжить на вашем заводе.

Не пытайтесь начать внедрение бережливого производства! Оглянитесь вокруг. Вы увидите множество проблем, которые мешают развитию вашего предприятия. Попробуйте начать с их решения. Попробуйте объединить ваших коллег для совместного решения проблем, которые раньше вызывали лишь споры, попробуйте дать им необходимые знания, разрушить административные барьеры... И уж если вам потребуются инструменты, то у вас всегда есть возможность воспользоваться опытом, который десятилетиями накапливался в японской и западной промышленной культуре.

Проблемы первичны. Инструмент должен способствовать их наилучшему решению. Его можно выбрать из имеющегося арсенала или создать свой, неповторимый. Такой, который поднимет вашу компанию над вашими конкурентами. Ведь вполне может статься, что системно и непрерывно решая проблемы, вы придете к своему пониманию эффективной производственной системы.

Пример бизнес-кейса по внедрению бережливого производства на конкретном (среднестатистическом) предприятии.

Предпочел бы все же, по причинам, о которых я упоминал выше, говорить не о внедрении именно бережливого производства, а о построении эффективной производственной системы предприятия. В этой связи мне хотелось бы упомянуть бизнес-кейс, который широко обсуждается в настоящее время на многих Интернет-ресурсах рунета, посвященных управлению производством. Речь идет об успешных преобразованиях производственной системы Братского алюминиевого завода. Это не просто бизнес-кейс, это впервые в отечественной практике хорошо описанный случай проведения успешных преобразований на российском предприятии. Благодаря директору БрАЗа – Филиппову С.В., у нас есть возможность подробно познакомиться с тем полным трудностей путем, который завод прошел за последние годы. Свой опыт Сергей Викторович со своими коллегами подробно описал в книге «Сломай стереотип! Производственная система братского алюминиевого завода», вышедшей в издании ИКСИ. Не уверен, можно ли считать БрАЗ среднестатистическим предприятием, но описанный опыт является ярким примером того, чего может добиться сильный лидер, который способен сплотить вокруг себя команду единомышленников. Кстати, насколько я знаю, БрАЗ постоянно открыт для всех интересующихся уникальным опытом компании.

Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора.