Традиционная встреча участников сообщества LeanZone.ru состоялась 4-го – 5-го июня 2011 года. Это уже третье мероприятие, собравшее за круглым столом наиболее активных участников бережливого интернет-сообщества. Как и все предыдущие, нынешняя встреча проводилась на базе отдыха «Волна», расположенной недалеко от Рязани. Это значит, что участникам было обеспечено не только интересное общение, но и живописное окружение, свежий воздух и чистейшая озерная вода для купания! Предварительное обсуждение встречи и регистрация участников проводилось на форуме, в обсуждении «Лин без галстуков - 2011».

Основное направление встречи, которое, впрочем, ни как не ограничивало участников в выборе обсуждаемых тем, было сформулировано следующим образом – как отразился практический опыт преобразований на моих взглядах, связанных с различными методиками улучшения. Выбор подобного лейтмотива встречи не случаен. Не секрет, что приступая к изменениям на своих предприятиях мы, зачастую, питаем иллюзии относительно эффективности и применимости различных инструментов условиях отечественной реальности. Многие улучшенцы испытывают разочарование и опускают руки, сталкиваясь с многочисленными производственными проблемами, сопротивлением персонала, отсутствием поддержки со стороны менеджмента компании, функциональной ограниченностью подразделений предприятия, формальным отношением к преобразованиям и т.п… Зачастую это приводит к тому, что в качестве основной причины неудач называется невозможность использования известных методик улучшения в условиях отечественных предприятий.

Между тем, как показывает опыт повышения эффективности наиболее передовых отечественных компаний, успешные преобразования возможны, хотя и требуют более взвешенного и творческого подхода. Для того чтобы обменяться находками, позволяющими адаптировать известные методики улучшения в рамках своих предприятий, и собираются участники круглого стола «Лин без галстуков».

Нынешняя встреча стала наиболее представительной из всех проведенных мероприятий. На встрече присутствовали 15 участников, которые представляли авторский коллектив, партнеров и представителей сообщества LeanZone.ru.

На фото слева направо стоят: Вячеслав Болтрукевич, Татьяна Быкова, Константин Тютюнов, Александр Фридман, Вячеслав Вайсблех, Вячеслав Марков, Юрий Рыбалка, Игорь Рыжкин, Сергей Смирнов; сидят: Наталья Казарина, Ольга Сивкова, Дмитрий Стукалов, Александр Пятков, Валерий Казарин. Четвероногий друг - это член семьи Казариных по кличке Блэки.

К сожалению, многие члены сообщества, подавшие заявку на участие в мероприятии, прибыть так и не смогли.

Формат круглого стола в этот раз был видоизменен. Каждый участник был вправе сделать короткое сообщение (не более 15 минут), на интересующую его тему, после чего следовало обсуждение затронутых вопросов. По мнению участников, подобный регламент встречи позволил существенно интенсифицировать обмен мнениями и охватить весьма широкий спектр проблем.

Честь открытия круглого стола выпала автору этих строк, который сделал сообщение о своем представлении механизма улучшения производственной системы, а также необходимых условиях успешных преобразований. Мысли, высказанные в сообщении, не представляют полностью завершенной системы взглядов. Скорее, на суд общественности был вынесен предварительный этап размышлений, который, для удобства восприятия, был облечен в наглядную форму.

По мнению докладчика, механизм улучшений должен опираться на достаточно прочную финансовую базу. Предприятие должно быть жизнеспособным. В противном случае предприятию скорее требуется кардинальная реструктуризация или реинжиниринг бизнес-процессов (санация – по меткому выражению Юрия Рыбалки).

В качестве основных элементов механизма преобразований были названы:

- лидер, направляющий компанию к выбранной цели и определяющий идеологические ценности компании,

- сильная команда управленцев, владеющая навыками решения проблем (умением видеть проблемы, анализировать их коренные причины и действовать совместно для их решения),

- мотивированный персонал, понимающий и разделяющий идеологию компании,

- система мотивации, формирующая благоприятную среду для вовлечения работников в процесс улучшений.

Для того чтобы связать перечисленные элементы механизма, докладчик предложил его наглядное представление.

Далее по тексту будут идти фотографии листов флипчарта, на котором участники мероприятия наглядно иллюстрировали свои мысли. В ряде случаев рисунки могут быть не совсем понятны читателям, тем не менее, они приводятся для того, чтобы напомнить основные мысли участникам встречи.

В ходе обсуждения, которое развернулось по окончании сообщения, было высказано множество различных мнений.

Конечно же, обсуждение не могло не затронуть вопрос выбора цели предприятия. Выступающий отметил, что традиционная цель, предложенная Голдраттом – заработать как можно больше денег сейчас и в будущем не в полной мере соответствует общечеловеческим понятиям, таким как счастье, мирное существование и т.п. и может приводить к нарастанию напряженности в социальной среде. Наталья Казарина внесла ремарку: если собственник компании декларирует в качестве цели исключительно получение прибыли, то на таком предприятии невозможно развернуть механизм непрерывных улучшений среди персонала (Кайдзен).

Вячеслав Болтрукевич отметил, что наиболее важный элемент производственной системы предприятия – это управленческая команда, которая способна воспринять идеи лидера и объединить усилия для совместного решения проблем. По мнению Вячеслава, следует разделять два уровня менеджмента компании: топ-менеджмент и менеджмент среднего и низшего уровней. Команда – это именно топ-менеджмент, способный поддержать лидера в преобразованиях.

Юрий Рыбалка обратил внимание на то, что зачастую проведение преобразований стимулируется именно неблагоприятным финансовым положением предприятия. Вместе с тем, участники обсуждения отметили, что драматически неблагоприятное финансовое положение (накопление долгов, персонал, долгое время не получающий зарплату) требует более радикального подхода к преобразованиям.

Александр Пятков, который подошел к разбору модели наиболее критически, указал на отсутствие в модели таких ключевых элементов производственной системы как клиенты и конкурентоспособная продукция.

Наталья Казарина отметила, что предложенная модель адекватно отражает лишь небольшие предприятия. Если же речь идет о холдингах, то в качестве лидера должен выступать учредитель (собственник), а команда должна состоять из генеральных директоров предприятий. Кроме того, если рассматривать модель с точки зрения ресурсного обеспечения, то в ней не учтен такой ресурс как «время» (только персонал и финансы), хотя, по мнению докладчика, динамический характер модели отражает эволюцию производственной системы во времени.

Сергей Смирнов высказал мысль относительно правил взаимодействия элементов предложенной модели, основным звеном которой, несомненно, является человек – элемент как процессного, так и межфункционального взаимодействия.

Второе сообщение сделал Игорь Рыжкин, который поведал собравшимся о своем взгляде на различные инструменты повышения производительности труда. Игорь предложил наглядное представление всех инструментов, ранжирующее их по величине вклада в увеличение производительности труда.

В ходе обсуждения Юрий Рыбалка отметил, что производительность труда нельзя измерять в натуральных единицах, особенно для многопродуктовых предприятий, так как в этом случае повышение производительности может приводить к локальной оптимизации. Более эффективным будет использование финансовых показателей, связанных со способностью предприятия генерировать доход.

Сергей Смирнов, сообщил, что обычно принято выделять три уровня анализа производительности труда:

- внешний (уровень предприятия в целдом),

- процессный (оперирующий показателями конкретных производственных участков),

- причинный (позволяющий выйти на конкретные причины проблем с производительностью).

Сергей отметил, что задача повышения производительности сводится обычно к поиску локального ограничивающего фактора (процесса, участка, рабочего места) с последующим анализом причин ограничения и их дальнейшим устранением.

В ходе обсуждения участники пришли к выводу, что универсального инструмента или их комбинации, применимой для любого случая нет! Повышение производительности труда предприятия требует поиска ограничивающих факторов и целенаправленное устранение ограничений.

Следующее сообщение сделал Сергей Смирнов, который рассказал о проблеме, связанной с неправильной расстановкой приоритетов в бизнесе. На отечественных предприятиях сплошь и рядом встречается ситуация, когда собственники и топ-менеджеры предприятия озабочены такими вопросами, как завоевание рынков сбыта, получение госзаказов, выбивание инвестиций, в то время как на самом предприятии существует масса проблем, которые способны свести на нет все усилия, затраченные на получение вышеперечисленных «бонусов». К числу таких проблем следует отнести: неконкурентоспособный или некачественный продукт, высокая текучесть кадров, большой объем складских запасов и т.п. Очевидно, что задача целеполагания не может решаться без учета указанных проблем. С другой стороны, не менее важно определять цели с учетом особенностей межфункционального взаимодействия, проводя их декомпозицию на уровень личных целей. К сожалению, на практике очень часто приходится сталкиваться с сопротивлением менеджмента, который не верит в возможность согласования личных целей и целей компании. В этом случае менеджменту компании приходится наглядно показывать, что их деятельность неэффективна, и что правильный выбор целей не только повышает эффективность компании, но и способствует повышению удовлетворенности членов управленческой команды.

Ольга Сивкова дополнила выступление Сергея замечанием, касающимся того факта, что зачастую целевые показатели «спускаются сверху», поэтому их достижение происходит формально, без энтузиазма и личной заинтересованности.

Интересное дополнение к выступлению сделала Наталья Казарина. Она отетила, что все люди делятся на две больших категории: люди со стратегическим и операционным мышлением. Естественное наличие последней категории управленцев не позволяет в полной мере успешно ставить стратегические цели. Всегда остается 15…20% управленцев, которые будут оказывать сопротивление. Интересно, что даже если таких сотрудников уволить, данная прослойка образуется вновь!

Естественно, что обсуждение вопроса о целях не могло не затронуть проблему приверженности этим целям руководителя компании. Наталья указала на принципиальную возможность выстраивания работы с первым лицом компании таким образом, что не вовлеченный генеральный директор может сам покинуть компанию!

Выступающий следом Константин Тютюнов затронул вопросы правильной организации проектов по преобразованиям на предприятии. Константин отметил ряд требований, существенно повышающих вероятность успешной реализации проекта. К числу таких требований он отнес:

- Краткость проекта, который не должен превышать трех месяцев, иначе участники проекта могут «потерять» цель;

- Команда проекта должна состоять из работников предприятия, которые отвечают за успех проекта. В зависимости от конкретных участников команды цели проекта могут быть скорректированы;

- Основу проекта должен составлять цикл PDCA, оптимальная продолжительность которого составляет одну неделю. В противном случае затрудняется контроль выполнения поставленных задач.

- Члены команды должны непрерывно тренировать свои способности к улучшениям.

Константин особенно заострил внимание слушателей на последнем требовании, сравнив участников команды со спортсменом, который должен поддерживать себя в форме между соревнованиями. Подробнее свою точку зрения Константин изложил в заметке "Мой взгляд на проект улучшений".

Выступление Константина было не просто интересным, но и весьма открытым. Он поведал собравшимся как о своих успехах, так и о неудачах, которые могут подстерегать любого менеджера или консультанта, взявшегося за сколь-нибудь сложный проект. Интересный рассказ и открытость Константина вызвали бурные аплодисменты всех участников встречи!

В заключение первого дня встречи Вячеслав Болтрукевич ответил на вопросы участников, касающиеся опыта повышения эффективности производственной системы Братского алюминиевого завода (БрАЗ). Как известно Вячеслав достаточно долгое время изучал успехи завода, находясь непосредственно на предприятии, общаясь с членами управленческой команды, генеральным директором и главным вдохновителем преобразований – Филипповым С.В., а также работая в качестве обычного рабочего в цехе. Кроме того, Вячеслав принимал участие в редактировании книги «Сломай стереотип», подробно повествующей о том пути, который прошел завод за время преобразований.

Вячеслав отметил, что директор завода, который пришел на предприятие в 2006 году, вопреки обыкновению не привел с собой команду «своих» менеджеров. По мнению самого директора это хорошая практика по ряду причин.

1. Управленцы «со стороны» сразу займут все высокооплачиваемые места, что не позволит расти собственным специалистам.

2. Если директор не может собрать команду из работников предприятия, то может ли он доверять только своим силам в деле преобразований?

3. Формирование команды не должно быть доверено никому из «посторонних». В том числе и акционерам или управляющей компании. Команду нужно взрастить исходя из имеющихся ресурсов, в соответствии с определенными целями.

Далее Вячеслав подробно остановился на форме A3 в ее упрощенном (БрАЗ-овском) варианте, которая используется для решения производственных проблем.

Форма состоит из 4-х основных полей:

- «Бизнес случай», в котором содержится детальное описание обстоятельств возникновения проблемы;

- «Текущая ситуация», в котором описываются отрицательные последствия проблемы;

- «Будущее состояние», в котором перечисляются выгоды получаемые от решения проблемы;

- «План действий», в котором отражаются мероприятия, график их реализации и ответственные лица.

Вверху формы отражаются все члены команды – лица, участие которых необходимо для решения проблемы, а также координатор проекта – участник команды, ответственный за координацию выполнения мероприятий, перечисленных в 4-м поле.

Вячеслав ответил, что успешная реализация проекта требует безусловной приверженности всех членов команды. Только в этом случае проекту будет дан зеленый свет со стороны генерального директора. Контроль за ходом выполнения проектов осуществляет непосредственно директор завода в ходе ежедневных обходов предприятия. Упрощенный визуальный формат (по сравнению с классической формой А3) способствует более широкому вовлечению сотрудников в процесс решения проблем.

Вот лишь основные моменты обсуждения, которое состоялось в первый день мероприятия – 4-го июня. Вечер закончился дружеским фуршетом, на котором участники встречи за рюмкой коньяка обменялись впечатлениями о прошедшем обсуждении. Все единодушно отметили, что, несмотря на то, что многие из присутствующих встречались впервые, атмосфера встречи имела дружелюбный и конструктивный настрой.

Второй день встречи проходил на поляне для пикника. Предварительно желающие смогли искупаться в озере. Среди таких желающих оказались: Александр Пятков, Игорь Рыжкин, Вячеслав Марков, Вячеслав Болтрукевич (который, кстати, успел даже пробежаться по окружающей местности) и ваш покорный слуга. Водичка была не то чтобы очень теплая, но вполне себе подходящая для того, чтобы сбросить остатки сна.

Первую скрипку в приготовлении шашлыка в этот раз играл Валерий Казарин. Валер, спасибо тебе! Шашлык был замечательно поджарен! К шашлыку были традиционные овощи, вино и квас.

Под шашлык обсуждались различные темы, разбившие весь коллектив на 2…3 локальные группы по интересам. Обсуждение шло неспешно. В основном коллеги делились практическими кейсами из своей практики и завязывали более тесные знакомства, обмениваясь контактной информацией.

Около 13 часов начался разъезд участников.

Итак, третью встречу участников сообщества LeanZone.ru «Лин без галстуков – 2011» можно считать состоявшейся! Надеюсь, что присутствовавшие на мероприятии дополнят мой рассказ подробностями, которые я упустил из виду, и поделятся своими впечатлениями о прошедшем мероприятии.

В заключение традиционный фоторепортаж.

Сообщение Дмитрия Стукалова

Игорь Рыжкин об инструментах повышения производительности труда.

Константин Тютюнов - ключевые особенности проектного подхода к преобразованиям.

Александр Пятков - критический настрой и философское суждение.

Ольга Сивкова и Сергей Смирнов.

Из серии "Наши партнеры" - Валерий Казарин.

Игорь Рыжкин, Елена Федотова, Александр Пятков, Константин Тютюнов - рабочий момент встречи.

Татьяна Быкова, Вячеслав Болтрукевич, Дмитрий Стукалов - обсуждение опыта БрАЗа.

Вячеслав Вайсблех - спокойно и с юмором.

Рабочий момент встречи.

Сергей Смирнов - человек - основа любой системы.

Зимний сад базы отдыха "Волна"

Гонцы с шашлыками.

Та-а-а-к, насаживаем холестерин на шампуры!

Наши шашлычники - Вячеслав Болтрукевич и Валерий Казарин.

Привет всем членам сообщества от участников встречи!

Несколько полезных ссылок:

1. Обсуждение встречи «Лин без галстуков – 2009» на форуме.
2. Репортаж о встрече «Лин без галстуков – 2009».
3. Обсуждение встречи «Лин без галстуков, лето 2010» на форуме.
4. Репортаж о встрече «Лин без галстуков, лето 2010».
5. Обсуждение встречи «Лин без галстуков – 2011» на форуме.