«ценность №1, которую только может сформировать менеджер, - создать условия для раскрепощения людей, условия, чтобы им захотелось сделать свою компанию N 1 или N 2 на рынке».

Джек Уэлч General Electric

Сейчас много говорят, о том, что проекты по внедрению бережливого производства заканчиваются после первых неудачных опытов или еще быстрее - после первых семинаров по бережливому производству. Сложившийся подход к проблемам повышения производительности труда, внедрению бережливого производства большее внимание обращает на инструменты и не принимает во внимание психологические аспекты внедрения проектов.

Почему так происходит? Перечитав множество публикаций и основываясь на собственном опыте работы с руководителями, владельцами и топ-менеджерами предприятий, могу с уверенностью сказать, что основным препятствием является мышление, основанное на предыдущем опыте.

Обычно в процесс изменений вовлечены разные участники производственного процесса, каждый из которых имеет собственные интересы, задачи и цели, неоднозначные представления, ожидания, эмоциональные переживания и страхи, связанные с возможными последствиями. У каждого участника имеется свой личный удачный или неудачный опыт, который накладывает непосредственный отпечаток на его деятельность. И чтобы преодолеть психологические барьеры по внедрению улучшений на производстве не достаточно просто обучить новым инструментам. Можно сколько угодно переставлять оборудование с места на место, все подписать указателями, нанести разметку на пол, украсить все свободные стены стендами и даже использовать японские термины (или английские – кому что нравиться). Никакие инструменты не могут решить проблемы, если мы не изменим своего мышления.

Приходит на предприятие консультант. Всех собрали: обучают, рассказывают, показывают на пальцах. Все кажется простым и понятным, все с умным и важным видом кивают головой. Руководитель (тот который нанял консультанта) с энтузиазмом вопрошает к собравшимся: «Ну, согласны? Давайте внедрять»! Сначала молчание, затем ответ: «Это конечно все здорово, но нам же еще и работать надо когда-то»! Внедрять, конечно, начали... До определенного момента, даже все шло замечательно, пока «это нам же еще и работать надо когда-то!» не перешло в откровенное «ничего не получиться, так для чего зря стараться» или «мне и так хорошо, перемены ни к чему»!

Почему так происходит? Возможно потому что люди не заинтересованы в улучшениях. Менеджеров полностью устраивает их статус и уровень доходов, они ни к чему не стремятся (им это не интересно). Руководитель, имея массу новых идей и периодически пытаясь их реализовать, в конце концов, не находя поддержки у своих сотрудников, опускает руки, и все возвращается на «круги своя». У сотрудников складывается мнение, что директору периодически бывает скучно или нечем заняться, и он пытается внедрять какие-то новшества. Тем временем руководитель укрепился во мнении, что вокруг работают ленивые и безразличные сотрудники.

Однако стоит только начать мыслить несколько иначе, посмотреть на ситуацию под другим углом и все может оказаться гораздо проще. Руководитель и сотрудники изолированы друг от друга, минимум обратной связи приводит к взаимному непониманию. Зачастую и руководитель не способен достаточно доступно и понятно объяснить смысл этих идей. В такой ситуации хотелось бы получить помощь от специалиста, который поможет руководителю взглянуть на свои действия «со стороны», оценить их психо-эмоциональную эффективность и помочь понять, где находятся скрытые резервы, возможности для изменения ситуации.

Есть и другие примеры, когда команда единомышленников готова работать, внедрять, улучшать, «горы свернуть», но...

Предприятие, где со дня основания работает основной костяк – команда единомышленников. Приняв решение, что нужно повысить производительность и, как следствие, прибыль предприятия, работая с экспертом по повышению производительности труда, в один момент стало совершенно ясно, что проект «буксует». С какой бы стороны не принимались – никакого движения. Складывалось впечатление, что проект попросту саботируется. И это в команде единомышленников! По совету консультанта по внедрению проекта, руководитель принимает решение пригласить коуча.

Прежде всего, совместно со специалистом определяется цель предприятия и набор критериев, по которым можно судить об их достижении. Следует отметить, что не только руководитель компании, но и каждый сотрудник, связывает цель предприятия со своей личной целью. Происходит это зачастую неосознанно, однако если подобная связь отсутствует, то эффективность деятельности работника становится исчезающе малой.

Четкая связь личных целей с целями организации, а также совместная установка целей и критериев, по которым можно судить об их достижении позволяет получить несколько преимуществ при организации совместной деятельности.

Во-первых, это придает работе осмысленность, а человек, который сам принимал участие в постановке целей, вложит больше сил в их достижение.

Во-вторых, человек так устроен, что его интересует больше всего собственная персона и его благополучие, и если он не будет видеть выгоды для себя, то не приложит максимум усилий в достижении этой цели. Когда осознаются и достигаются личные цели сотрудника, то на основе этого формируется высокая положительная мотивация сотрудника, как к решению поставленных задач, так и к развитию этого сотрудника.

В-третьих, постановка интересной цели приносит гораздо лучшие результаты, чем просьба к сотрудникам «сделать все от них зависящее».

Правильно сформулированная цель определяет, что и к какому сроку должно быть сделано и какие критерии будут использоваться для оценки работы. Это помогает понять,- что конкретно и когда должно быть получено в результате, зачем это нужно именно сейчас организации, самому менеджеру и, главное, конкретному сотруднику.

Ответ на первый вопрос: что и к какому сроку, дает четкие критерии для оценки результата, для контроля и для самоконтроля сотрудника.

Ответ на второй вопрос: зачем, создает мотивацию, то есть энергию, необходимую для того, чтобы человек был максимально активен, даже если будет тяжело двигаться к цели. Причем, чтобы это произошло, должны быть установлены и учтены глубинные побуждающие причины, опирающиеся на значимые для человека ценности.

Следующий этап – выявление внешних и внутренних ограничений, мешающих предприятию достигнуть цели. И если внешние препятствия обычно несложно определяются при непосредственном участии консультанта, то выявить внутренние ограничения гораздо сложнее. Каждый из нас буквально напичкан разного рода убеждениями, которые в определенных жизненных ситуациях получили подтверждение в своей истинности, выручили, помогли и даже спасли жизнь, но в данный момент именно они могут мешать прогрессу.

Наличие внутренних ограничений массированно запускает защитные механизмы, которыми бессознательно пользуются все люди в разные моменты жизни. Это автоматические реакции на тяжелые, угрожающие или кажущиеся таковыми ситуации. Человек находит массу «объективных» причин, по которым что-то нельзя было выполнить в срок или вообще выполнить нельзя, и все это основывается на прошлом опыте.

Руководитель ждет от сотрудников предложений по улучшению, но никто не проявляет инициативы. Почему? Потому что ранее руководитель все подобные предложения складывал в корзину. Какой смысл подавать новые?

Такое положение вещей верно и для всего остального. Для всего того, что человек считает проблемой или чувствует как проблему. Что бы он ни чувствовал, во что бы вы ни верил, у человека всегда есть внутреннее доказательство, отраженное в своем прошлом опыте.

Самое важное - справиться с этими защитными реакциями рационально, с помощью логики невозможно. Человек найдет тысячи очень умных, важных и логичных аргументов для того, что бы «объяснить» почему не возможно то или другое. При этом, не осознавая - что им движет.

В ходе работы с коучем отрабатывается прошлый негативный опыт, человек получает повышение уровня осознанности в отношении собственного поведения, что в свою очередь ведет к изменениям. Снимаются ограничения, страхи, опасения, сомнения в собственных силах, и человек обретает мощный импульс, позволяющий ему достичь желанной цели.

Многие из проблем не осознанны, что-то в себе каждый из нас не желает видеть. Как ни странно, не замечают люди в себе не только «плохое», но и «хорошее». Поэтому коуч позволяет человеку осознать не только внутренние препятствия, мешающие двигаться к намеченным целям, а также и свои сильные стороны, неиспользованные резервы, то, на что можно опереться и на основе чего можно развивать свою уникальность – «определить ключевую компетенцию».

Следующий этап – планирование. Стоит отметить, редко когда в план достижения цели включаются личные задачи. Это не принято. Но включать их надо. Никто не станет отрицать, что неудовлетворенность или хаос в одной из сфер жизни накладывает отпечаток на остальные сферы и, как результат, влияет на работу в целом.

Цель специально организованного процесса взаимодействия коуча и клиента – достижение целей оптимальными (для организации и для сотрудника) путями и в оптимальные сроки. То есть следует организовывать процессы достижения целей компании таким образом, чтобы сделать организацию более эффективной через индивидуальное развитие отдельных менеджеров и лидеров, действующих как независимо друг от друга, так и в командах.

Возвращаясь к приведенному выше примеру, после тестирования команды оказалось, что владелец бизнеса (он же руководитель) уверен в достижении своей цели только на 50%, а его ключевые сотрудники и того меньше.

Далее приводится пример тестирования владельца предприятия:

С помощью анкеты требовалось, оцените себя по каждому из этих утверждений. В соответствии с своим предыдущим опытом, ответить, насколько каждое из этих утверждений является истинным для них?

Оценивалось каждое утверждение по шкале от -10 до +10.

Где -10 = «Я совсем не такой человек. Полностью противоположное утверждение было бы истинным для меня».

А +10 = «Это утверждение для меня на 100% справедливо».

При оценке утверждения, необходимо учитывать временные рамки, которые каждый  установили для своей цели. Насколько оптимистично настроен по поводу достижения своей цели до той даты, которую он установил?

Вторая часть этого теста касалась поведенческих характеристик, которые проявляли тестируемые  в той области, в которой поставили цель.

 

001

002

003

 

А это тестирование топ-менеджеров этого же предприятия:

 

004

005

006

 

007

008

009

 

А вот обобщенный результат руководящего состава:

 

010

 

Глядя на эти данные, как вы считаете, какова вероятность достижения поставленной цели? Думаю, не нужно быть специалистом, чтобы это понять.

Почему? Все достаточно просто. Весь их предыдущий опыт печален, в том плане, что еще ни разу не удалось вовремя сдать заказ или сделать заказ с первого раза без брака. А предлагаемые ранее мероприятия по улучшениям откладывались в «долгий ящик».

Негативный опыт влияет на принятие решений и поскольку предыдущие решения определяют поведение, и последствия наших нынешних поступков, то в результате человек либо предпринимает последующие действия, либо нет. Это зависит от его предыдущего опыта.

Как вы думаете, если человек не уверен в благополучном исходе, насколько много он усилий приложит?

Очень точно описал складывающуюся ситуацию Д. Гараедаги в своей работе «Системное мышление».

«Невозможно переоценить силу сопротивления любым переменам. «Традиционный образ мыслей – это как «старая гвардия», которая предпочитает умереть, нежели сдаться». Уровень спокойствия при знакомой обстановке в сочетании со страхом перед неизвестным порождает грозную силу, способную побороть даже потенциальную выгоду. Люди могут искренне восхищаться прекрасной идеей и даже поддерживать ее от всего сердца. Однако по мере приближения реального воплощения этой идеи воцаряются сомнения и неверие в собственные силы. Сторонники идеи порой подсознательно саботируют свои собственные усилия и препятствуют изменениям. Помимо этого, возникает патологическое поведение, когда ответственные за устранение помех извлекают из этого личную выгоду. В отсутствии поддержки смелого и харизматического лидера, пользующегося доверием своих подчиненных, любые предложения по внедрению фундаментальных изменений становятся потенциально самоубийственными. Глупец, решивший взять на себя эту роль, должен понимать, что, в конечном счете, он рискует остаться в полном одиночестве».

Несмотря на важность перемен, многие люди отвергают их. Они боятся перемен и противостоят им, потому что перемены ставят под угрозу привычные идеи и мнения. Причин для этого много: недоверие, отсутствие информации, недостаточная связь с корпоративной культурой, разочарования, связанные с неудачным прошлым опытом, страх перед неизвестностью и т.д.

Наши негативные убеждения говорят нам о том, какие мы есть «на самом деле» и чего мы стоим. Наши негативные убеждения (наш прошлый опыт) говорят нам о том, что мы можем, а что нет. Наши мысли порождают соответствующие эмоции, которые влияют на принятие решений, и эти решения влияют не предпринимаемые действия.

И поэтому, даже осознавая необходимость перемен, подсознательно человек сопротивляется.

Сопротивление оказывается особенно сильным на начальной стадии реализации перемен, потому что некоторые люди чувствуют себя неуверенно и воспринимают предложенные перемены как угрозу. Сопротивление переменам – все это приводит к серьезным затруднениям в реализации проектов по внедрению бережливого производства.

Заходя на предприятие коуч, всегда сталкивается, с некоторой настороженностью. И это вполне понятно, все-таки решение пригласить коуча исходит от высшего руководства (как правило, после совета консультанта по БП и долгих раздумий и сомнений). Ведь это как минимум необычно для большинства людей.

Через какое-то время сотрудники делятся на две категории. Первая состоит из тех, кто сначала из любопытства начинает приходить и работать с коучем. В конце концов, их мышление постепенно начинает меняться, и личная эффективность повышается в разы. Они включаются в работу по внедрению проекта с удвоенной силой и получают великолепные результаты. Во второй категории остаются те, которые сразу, буквально на пороге кабинета заявляет: «я не болен, меня лечить не надо»! или «У меня все прекрасно! У меня огромный опыт руководства! Я все делаю правильно»! По сути это ни что иное как собственный страх перед изменениями.

Вторая группа, если руководитель не настаивает, работать с коучем отказывается категорически и, как минимум, не включается в проект по улучшению, а то и откровенно саботирует, вынуждая руководителя либо перемещать такого работника на другую должность, либо заменять. Это очень показательно, если менеджер отказывается от работы с коучем. Он практически никогда не включается в проект. Если же руководитель, все-таки настоял на работе, то предстоит очень сложная работа, но в результате, как минимум будет преодолен негатив по отношению к планируемым изменениям на предприятии. Откровенная непримиримость меняется сначала на лояльность, а затем на заинтересованность и вовлеченность.

Возвращаясь к ранее приведенному примеру: совместными усилиями с коучем, работая над уверенностью по отношению к достижению цели предприятия и внутренними ограничениями (все это ведет, как вы помните, повышению уровня осознанности в отношении собственного поведения и формированию нового мышления, свободного от стереотипов и как следствие - приводит к повышению вовлеченности и мотивации) был достигнут долгожданный результат – первый раз заказ сдан в срок. Уверенность в собственных силах, подкрепленная положительным результатом дала возможность с новыми силами и более эффективно внедрять проект по улучшению производительности труда.

В архиве портала выложена анкета «Достижение цели», примеры использования которой приведены в качестве иллюстраций выше. Если Вас интересует, насколько Ваши сотрудники заинтересованы в достижении поставленных целей и что может мешать этому, заполните сами и попросите заполнить анкету Ваших сотрудников. Это поможет понять, в каком направлении вам двигаться.

Подводя итог выше сказанному - психологические аспекты внедрения проекта по улучшению производительности труда не должны рассматриваться как второстепенные. Коуч – это не врач! Его работа ведется исключительно индивидуально как с директором, так и с каждым членом команды. Вся получаемая информация конфиденциальна. Основная задача коуча - обеспечить человеку поддержку на различных уровнях его социальной сущности, определяющих его поведение, способности, убеждения и ценности.

Внимание к психологическим аспектам изменений должно быть не меньшим, чем к инструментам по внедрению бережливого производства. Опыт внедрения lean-проектов на различных предприятиях показывает, что для преодоления многих психологических барьеров, которые в большинстве своем закономерны, руководителям следует задуматься над психологической составляющей, как еще одним инструментом внедрения.

Только тогда, когда все уровни менеджмента – от генерального директора до мастера – начнут мыслить иначе, чем обычно и принимать решения, базируясь логике, отличной от той, которой руководствовались всегда, и которая явно отличается стереотипным мышлением, только в этом случае возможно дальнейшее продвижение проекта.

 


Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора.

Комментарии   

+2 #1 Андрей оруджев 28.02.2011 07:40
Отличная статья! У меня как раз через неделю старт программы по Лин Констракшн, есть над чем задуматься. Андрей.
+3 #2 Дмитрий Стукалов 28.02.2011 09:33
Вовлечение персонала, лидерство руководителей, командная работа... Мы часто употребляем эти термины машинально, механистически, не задумываясь, что ответы на ключевые вопросы организации эффективной производственно й системы лежат далеко за рамками экономических аспектов. А ведь основные элементы системы все же люди, которым свойственны и плохое настроение, и проблемы в личной жизни, и закомплексованн ость, и еще много чего, ускользающего от внимания руководителей и коллег. В результате неудовлетворенн ые сотрудники заставляют себя чисто автоматически выполнять свою работу, что ни как не способствует созданию благоприятной среды внутри компании.

Лично я вначале с удивлением узнал, что психолог может быть причастен к вопросам повышеия эффективности производственны х процессов. А почему бы и нет! Ведь пожалуй психолог как ни кто другой способен разобраться в тонкостях межличностных отношений внутри коллектива и помочь справиться с существующей напряженностью.

Ольга, спасибо что поделились Вашей точкой зрения! Если можно, вопрос. Скажите, бывают в природе "фатальные" случаи - когда трансформация предприятия невозможна из-за "неподатливости " ключевых фигур?
+2 #3 Андреев Иван 28.02.2011 12:11
бывают в природе "фатальные" случаи - когда трансформация предприятия невозможна из-за "неподатливости " ключевых фигур?
Не в качестве ответа (вопрос не ко мне), но я думаю бывают, революционная ситуация, например, не "фатальный" случай?
А статья подтверждает - любая программа для людей и осуществляется людьми. А в межличностных отношениях без психологии никуда. Хороший управленец в первую очередь хороший психолог. Без этого не "продашь" идею, программу, ни чего.
+2 #4 Кулешов Евгений 28.02.2011 13:20
статья супер,спасибо.
Вопросы поднятые в статье являются подводной частью айсберга внедрения любых проектов.
Спасибо за примеры анкет.
+3 #5 Ольга Сивкова 28.02.2011 15:05
Дмитрий,вопрос скорее риторический, если взять во внимание известные случаи внедрения улучшений на производстве, те, что остановились на полпути или те, что закончились не начавшись, пожалуй все они являются «фатальными» из-за «неподатливости » первых лиц.
Если рассматривать более подробно, то можно разделить таким образом: все зависит, кто «уперся».
Если это топ-менеджеры, как правило, это один или два человека, но с ними проще, поскольку, решение всегда остается за главным.
Скорее проект может не пойти из-за руководителя предприятия или собственника, но в этом случае, нужно рассматривать, кто инициировал проект.
Хотя, если дело дошло до того, что пригласили психолога, то люди уже готовы: во-первых, признать факт наличия проблемы; во-вторых, открыты для общения; в-третьих, они готовы меняться; в-четвертых, они готовы приложить максимум усилий для достижения результата.
+2 #6 Roman Zahharov 28.02.2011 16:56
Ольга, большое спасибо за полезную статью! Читал и себя вспоминал :)
Пару лент назад обещал поделится своим опытом внедрения программы по Развитию Детятельности (по сути - то же БП, но название другое) на предприятии из сектора промышленного строительства, но так и не собрался. Прочитав первые 5 параграфов статьи Ольги, сразу вспомнил, как если бы внедрение было вчера, а не 2 года назад - у нас 1 приоритетом в проекте по внедрения было вовлечение персонала и "мягкие", психологичекие аспекты программ по улучшению, и только потом - инструменты бережливого производства. Сейчас, глядя назад понимаю насколько грамотно, просто и самое главное эффективно была построена программа внедрения. За два года вращения на различных предприятиях видел только одно предприятие со схожей, грамотно продуманной программой внедрения. Искренне надеюсь, что этой весной таки напишу эссе :).

прошу прощения за опечатки - транслитерация.
+1 #7 Роман Пантелеев 01.03.2011 10:11
Очень интересная статья. А Вы Ольга как психолог выступаете?
+3 #8 Ольга Сивкова 01.03.2011 13:57
Да, Роман. Как психолог, коуч, консультант по целям.
+1 #9 Дмитрий Стукалов 01.03.2011 22:54
Ольга, еще вопрос, если позволите. В начале статьи Вы говорите следующее.
Цитата:
...могу с уверенностью сказать, что основным препятствием является мышление, основанное на предыдущем опыте.
Вы имеете в виду то, что называют "здравым смыслом"? Или на языке психологии есть иное определение? Если да, то как оно соотносится с понятием "здравый смысл"?
+1 #10 Ольга Сивкова 06.03.2011 19:30
Дмитрий, что касается здравого смысла, то в психологии упоминается как один из компонентов мышления, который способствует решению задач на основе знаний, опыта и интуиции.
В житейской практике мышление может ассоциироваться со здравым смыслом. В действительност и, это не совсем так. Здравый смысл переполнен противоречиями и склонен упрощать положение дел. Ему достаточно лежащего на поверхности. Человек думает, что в нем есть только то, что доступно его сознанию.

Пример из практики:
При внедрении улучшений на производстве, сотрудник начинает сопротивляться изменениям. Мотивируя это тем, что на его участке все и так хорошо работает, не за чем менять то, что не является проблемой. Тем более еще не совсем понятно, что будет происходить дальше и что лично ему предстоит делать. Т.е.исходя из здравого смысла, приводя рациональные доводы сотрудник объясняет свое сопротивление.

При более глубоком рассмотрении причины, из-за которых сотрудник сопротивлялся, оказались иные. На первый взгляд, совершенно не связанные с производством.
Когда – то, очень давно, его близкий друг, стремясь сделать карьеру, отдавал очень много времени и сил работе. Это сказалось на его отношениях с женой, что в свою очередь привело к распаду семьи. Каким образом влияет данный эпизод на внедрение улучшений?
Мысль - придется внедрять что-то новое, мне не совсем понятное. Суждение - мне не совсем понятное, следовательно, придется больше сил и времени тратить на работу, задерживаться. Начнутся проблемы в семье, жена может подать на развод. Умозаключение - внедрение улучшений на производстве угрожает моему благополучию!
Разумеется, мыслительная деятельность происходит неосознанно, т.е. в подсознании, в котором и хранится весь предыдущий опыт. Таким образом, хотим мы того или нет, предыдущий опыт влияет на принимаемые решения. Понимание секретов бессознательных процессов дает личности возможность контролировать ситуацию и даже управлять ею еще в сознательной фазе, не уходить от неприятной проблемы и не вытеснять ее в непредсказуемые глубины подсознания. Для этого нужно эмоционально и мысленно "прожить" конфликт, посмотреть па него со стороны, тогда многое станет более понятным и определенным. Как раз то, чем мы занимаемся во время наших сессий.
#11 Вальчук Виктор Васильевич 24.08.2011 05:40
Один из основополагающи х принципов теории ограничений (ТОС): люди не сопротивляются переменам. Мы просто не объяснили им, в чем состоит их выгода. Если мы донесем до них в чем состоит выгода от перемен для них лично, никакого сопротивления не будет. Убежденность в том, что люди ВСЕГДА сопротивляется изменениям - не более, чем одно из наших управленческих заблуждений, которое мешает нам добиваться результата.
В дополнение к этому ТОС дает и инструменты доказательства необходимости перемен (т.н. 6 слоев сопротивления и мыслительные процессы). Эти инструменты можно рассматривать как инструменты управления любыми изменениями на предприятии.
+1 #12 Сергей Жаринов 26.08.2011 09:21
Цитирую Вальчук Виктор Васильевич:
Один из основополагающих принципов теории ограничений (ТОС): люди не сопротивляются переменам. ...

Виктор, Вы неточно выразились. То, что люди сопротивляются переменам, это просто ФАКТ. А принцип ТОС состоит в том, что они так поступают потому, что в основе подобного поведения лежит некая "ложная предпосылка". И если её снять (в том числе путём разъяснения выгод от изменений), то тогда может измениться и отношение к переменам.
#13 Вальчук Виктор Васильевич 26.08.2011 18:53
Спасибо, Сергей. Да,вы правы. Вы действительно очень глубоко понимаете Теорию ограничений. Еще раз спасибо.
#14 Роман Пантелеев 28.08.2011 17:15
Цитирую Вальчук Виктор Васильевич:
Один из основополагающих принципов теории ограничений (ТОС): люди не сопротивляются переменам. Мы просто не объяснили им, в чем состоит их выгода.


Основное ограничение теории ограничений в двух вещах:
1. Люди рациональные.
2. Цель людей максимизировать генерацию дохода. (хотя конечно же есть слабые попытки вообще глобально посмотреть на вопрос "цели", но разработка сделана только для денег).

Как пример к Вашей дискуссии в поддержку Ольги: есть рабочий, который не больно умный, не больно амбициозный - он просто делает дело: превращает деталь Х1 в деталь Х2. Есть потребитель, которому нужна деталь Х2. Одна.

Есть консультанты, которые знают кучу умных методик. Которые приходят и объявляют рабочему, что он теперь должен работать по другому. Что он в силу своего скудоумия (простите это конечно звучит не так, что нибудь типа - ограниченности взгляда) не может знать как правильно. А они "светочи" конечно же знают и сейчас всех осчастливят. Но рабочий уже немолодой - повидавший жизнь. Он знает что есть то что работает и есть "мода". Он так же в молодости скакал с шашкой наголо и набивал шишки. Он не будет открыто сопротивляться, если у него от этого не упадет зарплата - он уже социальный человек, он готов не обращать внимание на ваши "заебы", если ему платят деньги. В конце концов он пришел работать ради денег, ради обеспечения семьи. Но если вдруг в его картине мира Ваши действия будут связаны с угрозой благополучию его семьи, возможностью потери работы. Он станет очень хитрым врагом. Он никогда не будет честен с Вами. Какие бы Вы красивые замки ему не рисовали - поверьте в молодости он рисовал замки не менее красивые и не менее грандиозные. Никакие теории ограничений Вам не помогут. Никакие картинки и логические связи не спасут. Или у Вас в поддержке будет человек, которому он сильно доверяет или Вы будете вынуждены стать тираном и сломать его. По другому изменений не будет.

И если Вам повезет и все заработает, он возможно будет благодарен Вам что Вы его сломали... а может и нет. Но если не повезет - Вы положите в его копилку еще один разрушенный замок.

PS Вилками в бок не тыкать - я сам консультант. И очень очень порой не хватает психолога. А вот ТОС, квадратики, стрелочки - это мы и сами умеем.
#15 Роман Пантелеев 28.08.2011 17:30
Ах да про потребителя то не дописал. Одна деталь. Не больше.

Но наша цель максимизировать Генерацию Дохода! Ведь так? И мы начинаем креативить. Создавать бренды, запускать рекламу. Придумывать деталь Х2 с запахом сирени и запахом моря. Лишь бы генерация дохода увеличилась.

И мало кто задумывается - а оно надо? Зачем генерацию дохода увеличивать? Ведь если копать и копать тему дальше, то только затем, что бы отдавать ее потом создателям денег - ФРС.

Больше какой либо логичной и осознанной цели бесконечного увеличения генерации дохода просто нет.

Вам лично интересно продавать больше, работать больше только затем чтобы мы (общество) могли расплатиться с ФРС в ими придуманных тугриках?

С чего Вы взяли что рабочий просто мечтает пахать побольше и зарабатывать при этом больше? И вы сейчас придете его и осчасливите... а то что он до этого мог спокойно работать больше и получать больше Вы почему то забываете. Или может Вы хотите дать рабочему меньше работать и получать больше? Ну так он всегда за, только я думаю работодатель Вас не поймет.

Вся эта игра в деньги не более чем игра. Все изменения правил не более чем перераспределен ие денег. Их не становится больше от работы. Их становится больше только от потребления. Поэтому наш мир таков. Но не надо забывать, что люди и в другие игры играют. И они не менее важны для них.
#16 vlad pupkin 30.04.2013 14:52
Цитирую Роман Пантелеев:

Но наша цель максимизировать Генерацию Дохода! Ведь так? И мы начинаем креативить. Создавать бренды, запускать рекламу. Придумывать деталь Х2 с запахом сирени и запахом моря. Лишь бы генерация дохода увеличилась.


Из этого неприятного положения есть выход. Придумывать не новые детали с запахом моря, а новые бизнесы.
#17 Роман Пантелеев 02.05.2013 15:32
Влад, есть тренды изменения общества - в этих трендах бизнесы рождаются легко. В другой области бизнесы стартуют тяжело, с затратами и обломами. Потому что это означает доказать обществу, что эта новая штука - классно и клево. А это непростое занятие - как минимум надо не просто "придумать", но и самому от этого "торчать" - есть шанс, что кто то заразится.

Я все же настаиваю, что задача не увеличивать Генерацию дохода, а плавно наращивать максимально долго. Причем долго стоит на первом месте, а наращивать всего лишь является необходимым следствием этого долго. Т.е. в любом случае цель САМОЙ организации "жить максимально долго".