Почитал статью "Пять универсальных законов управления на производстве" (The 5 Universal Laws of Gemba Management). Вкратце:

Закон №1:  Скорость реакции обратно пропорциональна квадрату расстояния.

Скорость реакции на возникающие проблемы обратно пропорциональна квадрату расстояния между производством и обслуживающим персоналом.

Закон №2: Закон стен.

Частота посещения руководителями производства обратно пропорциональна числу стен, отделяющих их от производства

 

Закон № 3: Закон невидимости.

Если количество вопросов > 1, тогда визуальный менеджмент = 0.

Закон № 4: Мощь Y-O (Why? – Who?)

Эффективность разрешения проблем вследствие ликвидации их коренных причин вдесятеро повышается при каждом заданном вопросе «Почему?» и вдесятеро уменьшается при каждом заданном вопросе «Кто?».

Закон №5: Закон устойчивости развития.

Устойчивость развития гемба-менеджмента является функцией полноты вовлечения персонала в деятельность по непрерывным улучшениям.

Ниже приведен полный перевод статьи. Что тут сказать? Законы, как законы. Этих 1-2-3-4-5-6-7-8-9-10... принципов менеджмента понаписано уже библиотеками. Но с другой стороны, крупица истины есть в каждом из них: каждый может найти что-то своё. Меня заинтересовал огрызок последнего закона.

S = P * K / i  * Y,

где:

P = (количество людей, вовлечённых в преобразования / общее количество людей) * 100;

K = количество рацпредложений на человека, внедрённых за определённый интервал времени;

i = интервал времени в рабочих днях между рацпредложениями, выдаваемыми одним человеком;

Y = количество лет, в течение которых осуществляется непрерывное вовлечение в процесс улучшений.

Вот если Y выбросить, то получится замечательный показатель, характеризующий качество работы по улучшениям для компании или отдельно взятого менеджера.

 

Пять универсальных законов управления на производстве

(The 5 Universal Laws of Gemba Management)

Джон Миллер , 2.11.2009

Когда мы говорим что что-либо не «высшая математика», мы говорим, что это не так уж трудно описать, или сделать. Если бы управление людьми таким же простым, как занятия высшей математикой, я уверен, учёный-математик легко смог бы его описать. Но коллективы имеют свойство вести себя непредсказуемым образом. Мы можем попробовать сказать: «менеджмент описывается законами нелинейной динамики», однако всё не так просто.

Чтобы понять, что менеджмент сложнее каких-то там интегралов и дифференциалов надо учесть влияние таких непредсказуемых факторов, как взаимодействие партнёров, регуляторов, непредвиденных исторических и макроэкономических тенденций и наличие жёсткой необходимости при всём при этом постоянно обеспечивать постоянное наличие потока денежных средств.

К счастью, мы многому научились с тех пор, как Питер Друкер на стыке теории и практики создал современную концепцию менеджмента. Особенно настойчивыми в изучении наследия Друкера оказались японцы, создавшие много уникальных систем менеджмента, основанных на идеях Друкера и Деминга.  Благодаря им, подобные системы менеджмента мы называем гемба канри или гемба-менеджмент (gemba kanri or gemba management). Речь идёт об управлении гембой (местом, где создаётся ценность - производственной площадкой) в стиле Тойоты.

Развитие гемба-фокусированой, основывающейся на принципах командной работы высокоэффективной и самосовершенствующейся организации должно быть местом где люди прикладывают максимум усилий в построении бережливого производства. Гемба-менеджмент в терминах неспециалиста, это когда все сотрудничают и учатся вместе, решая выявленные  проблемы. Это просто для понимания и выглядит несложным, но существуют различные барьеры, которые мы не видим до тех пор, пока не оказываемся непосредственно перед ними.

Менеджмент одновременно является и искусством и наукой. 20% в нём составляет искусство, которое мы привносим в него за счёт проявлений изобретательности, опыта и куража. 80% менеджмента обеспечивает выполнение стандартных решений, в рамках которых мы действуем в пределах системы управления. Этот сплав мы и называем наилучшей практикой, Системой совершенного управления (the Acme Business System)...

Я хочу сформулировать универсальные законы, которые обуславливают успех или неудачу преобразований и поддержания гемба-менеджмента. Пожалуйста, извините неэлегантную запись формулам, которые обусловлены возможностями моего текстового редактора. Вот эти пять законов.

Закон №1: Скорость реакции обратно пропорциональна квадрату расстояния.

Скорость реакции на возникающие проблемы обратно пропорциональна квадрату расстояния между производством и обслуживающим персоналом.

V = 1 / (D * D),

где:

V – скорость реакции,

D – расстояние между производством и обслуживающим персоналом.

Интуитивно всё просто. Если инженер или руководитель находится на расстоянии 500 метров от лампочки андона (индикатора, сигнализирующего о возникновении проблем) скорость их реакции будет меньше, чем если бы они находились на расстоянии 5 метров от места, где проблема идентифицирована. Гемба-менеджмент, подразумевающий важность быстрого решения проблем с помощью анализа коренных причин их возникновения и необходимость эффективного управления, основанном на взаимном сотрудничестве, требует, чтобы мы пересмотрели расстояние между людьми.

Закон №2: Закон стен.

Частота посещения руководителями производства обратно пропорциональна числу стен, отделяющих их от производства.

Если W  это количество стен, дверей и других физических препятствий и F является частотой видимой поддержки руководителями производства, то:

F = 1 / (1 + W)

Этот закон говорит о том, что устанавливать стены, отделяющие большую часть руководителей от реальности, безрассудно. Это отрицательно влияет на организации, которыми они управляют.

Большинство из нас даже не подозревают о количестве действий, которые мы должны совершить для того, чтобы дойти до производства, например открывать двери, прокладывать маршрут через помещения, холлы, кофемашины и другие соблазны. Этот закон объявляет: удалите барьеры, которые мешают нам добраться до истины и вы будете видеть её чаще.

Кроме того, закон имеет важную особенность: его можно записать, используя лишь три буквы алфавита (в английском: Wall Law).

Закон № 3: Закон невидимости.

Если количество вопросов > 1, тогда визуальный менеджмент = 0.

Это простое утверждение формализует азбучную истину  гемба канри: «Если у вас появляются вопросы, вы не используете визуальный менеджмент в своих действиях».  Визуальный менеджмент не должен оставлять сомнений. Если на производстве практикуется настоящий менеджмент, ничего из того, что важно не должно оставаться невидимым.

Закон № 4: Мощь Y-O (Why? – Who?)

Эффективность разрешения проблем вследствие ликвидации их коренных причин вдесятеро повышается при каждом заданном вопросе «Почему?» и вдесятеро уменьшается при каждом заданном вопросе «Кто?».

Если E это эффективность разрешения проблем вследствие ликвидации их коренных причин, O – количество заданных вопросов «Кто?» и Y – количество заданных вопросов «Почему?», то:

E = (10 * Y + 1)/(10 * O + 1)

Это не означает, что мы снимаем с людей индивидуальную ответственность. Иногда корень проблемы находится в  том, что человек отказывается следовать установленным стандартам, которые определяют, как взаимодействовать с другими людьми.  Причиной проблемы может являться отсутствие такого стандарта.  Но чаще коренная причина, в другом, не в человеке, а в том, что не существует эффективной политики по обеспечению функционирования принятых стандартов.  В ситуации, когда стандарт не задан или не функционирует, наказывать людей неверно. Индивидуальная ответственность это не дорога с двухсторонним движением, а трёхсторонний перекрёсток установления, соблюдения и улучшения стандартов.

Закон №5: Закон устойчивости развития.

Устойчивость развития гемба-менеджмента является функцией полноты вовлечения персонала в деятельность по непрерывным улучшениям.

Если S – устойчивость развития культуры непрерывных улучшений в гемба-менеждменте и в бережливом производстве, то этот закон записывается следующим образом:

S = P * K / i  * Y,

где:

P = (количество людей, вовлечённых в преобразования / общее количество людей) * 100;

K = количество рацпредложений на человека, внедрённых за определённый интервал времени;

i = интервал времени в рабочих днях между рацпредложениями, выдаваемыми одним человеком;

Y = количество лет, в течение которых осуществляется непрерывное вовлечение в процесс улучшений.

Например, мы сможем рассчитать устойчивость культуры непрерывного совершенствования на примере статистки компании Тойота.

Предположим, что 99% из 250 тыс. работников Тойота по всему миру вовлечены в процесс непрерывного совершенствования.

Далее, предположим, что каждый человек предлагает минимум одну идею в в месяц, или в каждые 20 рабочих дней. Именно такой или даже более высокий  показатель является нормой на большинстве производственных площадок.

Тойота эксплуатирует свою систему предложений с 1950 г.

Следовательно:

P = (247 500 вовлечённых сотрудников  / 250 000 сотрудников всего) * 100 = 99%

K / i = 1 идея за 20 дней = 0,05

Y = 59 лет непрерывного процесса вовлечения в совершенствование.

Результат равен 292%. Иными словами, Тойота имеет 300% запас надёжности культуры непрерывных улучшений, без учёта неблагоприятиных условий, отрицательно влияющих на этот запас. Такие факторы, как изменение руководства, глобальный экономический кризис, движение талантов менеджеров вследствие кадровых перемещений, излишне быстрое расширение деятельности или полное изменение нацеленности бизнеса возмущающее действуют на устойчивость культуры улучшений в Тойоте. Однако, благодара её 59-летнему опыту непрерывного, практически полного вовлечения персонала и высокой частоте возникновения предложений по улучшениям, Тойота остаётся хорошо подготовленной к тому, чтобы выстоять в борьбе с этими проблемами.

Теоретически, если вы поддерживаете полное вовлечение в течение 20 лет, с темпом 1 предложение на человека в месяц, вы получаете 100% устойчивую культуру улучшений. А 20 лет как раз составляют одно поколение. Для большинства из нас возможно достичь 100% устойчивости, соблюдя следующие условия: 100% вовлечение и ежедневные или еженедельные предложения по улучшениям.

Мы имеем очень маленькое влияние на переменную Y в краткосрочном периоде, но это не повод чтобы сдаваться. Мы не можем ускорить время, но мы можем сократить интервал подачи предложений по улучшениям, сделав их чаще, чем раз в месяц, увеличить количество небольших предложений и расширить процесс вовлечения персонала.

Достигнуть устойчивости всего за пять лет возможно учетверив частоту подачи предложений ( S = 100% * 0,2 * 5), по сравнению с Тойотой. Однако, мой опыт показывает, что лучшим индикатором успеха и стабильности улучшения являются дух вовлечения и накопленный опыт.

Большинство организаций фокусирует на работе по улучшениям небольшое количество персонала, используя их подобно лазерам и рассматривает остальных сотрудников как тусклые лампочки. Однако, каждый из нас должен озарять светом улучшений каждый день подобно тому, как солнце восходит каждый день и озаряет своими лучами каждого из нас!

Комментарии   

#1 Илья Соколов 08.12.2010 15:34
Полезная статья.