Печать
Категория: Производственный учет

Признаюсь, впервые с Lean-учетом пришлось столкнуться относительно недавно. Попалась на глаза «одноименная» статья, главным лейтмотивом которой было следующее утверждение: «Внедрение концепции бережливого производства требует и совершенно особого «правильного» учета, так называемого Lean-учета».

Прочитав это, удивленно вскинул брови: «Это шо за фрукт такой? Еще один, принципиально новый вид учета?» В поисках ответа на этот вопрос стал собирать материал по «теме». Практически в один голос авторы публикаций декларируют следующее. «Традиционный» управленческий учет, а уж тем более бухгалтерский (финансовый) учет, совершенно не отвечают требованиям, вытекающим из работы компаний в условиях бережливого производства. А потому нужен принципиально иной учет, поддерживающий концепцию бережливого производства.

Нельзя сказать, что изучение этих публикаций тянет на какое-то серьезное научное исследование. Все-таки «объем выборки» не очень большой. Но, изучив представленную в собранных материалах аргументацию авторов, мы пришли к следующему предварительному выводу:

«Нет никакой особой пропасти между Lean-учетом и «традиционным» управленческим учетом и даже бухгалтерским (финансовым) учетом. «Правильный» управленческий учет вполне вписывается в идеологию Lean и вполне может решать задачи в рамках концепции бережливого производства».

А еще на память, в очередной раз, пришли слова Horngren (у нас еще в 90-е годы в издательстве «Финансы и статистика» вышла его книга «Бухгалтерский учет. Управленческий аспект»):

«Многим ученым не хватает либо времени, либо желания заняться историей своего предмета... Если они не делают этого, то им, по крайней мере, стоит избегать утверждений о том, что их идеи новые».

Впрочем, не хотелось бы тратить время и силы – собственные и коллег – на развенчание утверждения, что «Lean-учет – это принципиально иной учет, который должен прийти на смену «ортодоксальному» управленческому (и бухгалтерскому) учету, поскольку только он позволяет «бережно» учитывать и «бережно» управлять. Проку от этих споров и дискуссий будет не очень много. Поэтому выхожу к коллегам с другим предложением.

Давайте вместе подумаем, как уже имеющиеся на предприятиях учетные системы - в первую очередь управленческого учета и бухгалтерского учета – сохранить и адаптировать для решения новых задач, лежащих в русле концепции бережливого производства.

Для развития данной темы предполагается сделать серию публикаций.

И в первой статье этого «сериала» предлагается рассмотреть вопросы построения на предприятии системы сбалансированных показателей.

Сразу оговоримся, что до сих пор нам не приходилось встречать публикации, где устанавливалась бы прямая взаимосвязь концепции Balanced Scorecard с концепцией бережливого производства вообще и Lean-учетом в частности. (Впрочем, допускаем, что это в силу все той же «малой выборки».) Поэтому вроде бы нет формальных оснований систему сбалансированных показателей рассматривать в контексте концепции бережливого производства. С другой стороны, в рассмотренных публикациях прямо говорится о необходимости использования на «бережливых» предприятиях соответствующих управленческих показателей.

(В частности, Орест Фьюме, экс-вице-президент по финансовым вопросам компании The Wiremold Company (США), в одном из интервью по этому поводу высказался так:

«Вопрос измерения эффективности деятельности один из наиболее недооцениваемых в период преобразования компании. Почему важны показатели? Когда руководство устанавливает показатели, оно дает сигнал сотрудникам, что оно, руководство, придает большое значение тем аспектам деятельности, которые будут измеряться, и что сотрудники должны улучшать их. Поскольку сотрудники внимательно относятся к указаниям руководства, они будут стараться улучшить эти показатели. Таким образом, показатели формируют поведение персонала».)

И коль скоро без управленческих показателей ни одно предприятие, переходящее «на рельсы» бережливого производства, обойтись не может, то и концепцию Balanced Scorecard можно рассматривать, как, по крайней мере, «не чужую» по отношению к концепции Lean.

Впрочем, в представленной ниже статье мы постарались уйти от общих методических рассуждений о полезности и уместности системы сбалансированных показателей на «бережливом» предприятии. Вместо этого было решено представить рассказ о внедрении этой системы на одном из предприятий.

Стараясь смотреть объективно на результаты данного проекта, к его «минусам» мы бы отнесли следующее:

- Предприятие, на котором внедрялась система, имеет численность персонала менее 100 человек, т.е. относится к категории малых. Поэтому не беремся утверждать, что использованный нами подход однозначно будет уместен на среднем и тем более крупном предприятии;

- Реализация проекта шла в условиях «боевых действий». Так что было не до методологических изысков. Поэтому мы шли по пути максимального упрощения «классической» Balanced Scorecard.

Что касается «плюсов» проекта, то, в лучших традициях диалектики, они стали обратной стороной «минусов»:

- Внедрение системы прошло предельно быстро, почти моментально;

- «Примитивизм» системы, с одной стороны, обеспечил ее «живучесть». А с другой стороны, позволил даже не самым продвинутым (в учетно-управленческом смысле) сотрудникам компании начать активно ее «эксплуатировать»;

- Свои плоды внедренная система стала приносить очень быстро. Уже в течение первой недели, после того как начали рассчитываться значения показателей системы, был выявлен ряд огрехов и потерь в операционной деятельности компании.

И еще. Когда шло внедрение системы, то слова «бережливое производство» и «Lean-учет» не «витали в воздухе». Иными словами, при построении системы не то чтобы даже не старались принять во внимание идеологию бережливого производства. О бережливом производстве вообще не вспоминали.

Вероятно, это можно считать еще одним «минусом» проекта.

Впрочем, здесь мы воздержимся от собственных оценок и предложим вам, уважаемые коллеги, высказать свое мнение о том, насколько «бережливой» получилась внедренная нами система в целом и насколько «бережливыми» являются отдельные сформированные в рамках данной системы показатели. Иными словами, насколько система получилась соответствующей требованиям Lean-учета, если изначально не ставилась задача обеспечить соответствие этим требованиям.

Сразу оговоримся, что поскольку в отношении данного проекта не вышел «срок давности», мы вынуждены выполнять взятые перед заказчиком обязательства по соблюдению конфиденциальности. Поэтому в своем рассказе мы не можем отобразить абсолютно все подробности данного проекта, в частности представить полный перечень управленческих показателей, сформированных в рамках системы.

 

С чего все началось

 

Некоторое время назад мы были приглашены в одну производственную компанию, чтобы, как выразился собственник, «поправить дела по бизнесу». (Предприятие – швейная фабрика. Основу ассортимента составляет коллекционная одежда для спорта и отдыха. Небольшая часть ассортимента приходится на «массовку».)

«Поправлять» там, прямо скажем, было чего. Предприятие – «в долгах как в шелках». Каждый день балансирует между жизнью и смертью.

Основные договоренности с собственником в части организации нашей работы и требований к ее результатам, можно представить в виде двух пунктов:

- Планируемые сроки проекта - 8–10 месяцев. За это время деятельность предприятия должна стать безубыточной, должен быть обеспечен положительный «кэш», должно начаться устойчивое погашение текущих обязательств компании;

- Мы работаем на проекте не как внешние консультанты, а «под прикрытием», т.е. становимся штатными сотрудниками компании. (Надо сказать, что данное решение было очень уместным: находясь «внутри» компании, оказалось легче заручиться доверием сотрудников и легче реализовывать изменения.) Так что фактически автор стал внутренним консультантом, а формально «занял кресло» экономиста.

Где-то к исходу третьего месяца проекта на одной из встреч Генеральный директор компании высказал предложение:

«А не внедрить ли нам систему сбалансированных показателей? Мне кажется, в нашей ситуации она была бы нам крайне полезна!»

Предложение это, прямо скажем, особого восторга и прилива энтузиазма не вызвало. Более того, это предложение, поначалу, где-то даже удивило своей несвоевременностью. На то были следующие основания…

Во-первых, автор весьма сдержанно (почти скептически) относится к данной управленческой концепции - Balanced Scorecard – как таковой. Все же, «сбалансированность» ее, по нашему мнению, далека от идеала.

(Подробно на этом останавливаться не будем. Кому будет интересно, с авторской точкой зрения на BSC можно ознакомиться в книге «Управленческий учет. Легенды и мифы» (Николаева С.А., Шебек С.В., М.: «ЦБА», 2004 г.).)

Во-вторых, те проекты по внедрению системы сбалансированных показателей, которые приходилось наблюдать или «делать руками», демонстрировали, скорее, негативный результат.

Проекты длились полгода и дольше. За это время сотрудники компаний теряли к системе всякий интерес. То, что в итоге внедрялось, или было ущербной пародией на «сбалансированность», или в течение года после внедрения тихо «умирало».

В-третьих, по нашему мнению, внедрение системы сбалансированных показателей уместно и целесообразно в условиях, когда положение компании пусть и не выглядит безусловно блестящим, но, по крайней мере, во всех отношениях является устойчивым.

В нашем же случае картина была обратная.

Денег платить поставщикам нет, а потому бесконечные проблемы с обеспечением материалами и услугами.

Денег нет и на зарплату. А потому основной производственный персонал разбегается, и на одного работника основного производства приходится уже 4 сотрудника из «белого дома».

Старые продукты клиентам уже не интересны, а разработка новых идет с перманентным опозданием.

Старые клиенты разбежались, а привлечение новых идет крайне медленно.

И еще с полдюжины подобных проблем.

В таких условиях, по нашему мнению, были мероприятия куда более актуальные и жизненно важные, нежели внедрение «пижонской» системы сбалансированных показателей.

Посудите сами. Вот далеко не полный перечень вопросов, которыми на тот момент автору приходилось заниматься:

- Внедрение процедур формирования «Техпромфинплана». (Когда мы приступили к работе, планирование/бюджетирование в компании было почти «нулевым».);

- Организация производства и устранение потерь в производстве;

- Управление материально-техническим обеспечением, включая «управленческую инвентаризацию» имеющихся запасов, внедрение процедур нормирования запасов, планирования потребностей в материалах, согласования и оплаты счетов на материалы;

- Организация поиска, привлечения и адаптации основного производственного персонала;

- Внедрение новой системы оплаты труда на производстве;

- Формирование продуктовой политики – анализ выпускаемых групп продуктов и ценообразование;

- Открытие собственного салона-магазина при предприятии.

Все из перечисленного, в большей или меньшей степени, но было непосредственно направлено на то, чтобы сделать компанию рентабельной, ликвидной и начать погашение текущих обязательств. А как в обеспечении рентабельности и ликвидности нам поможет система сбалансированных показателей? Прямо – вряд ли. Только каким-то косвенным, очень замысловатым путем.

Представленные аргументы были высказаны Генеральному директору. Он, дипломатично, предложил «не торопиться с выводами и подумать». На том и расстались.

 

Наше встречное предложение

 

Расставшись с Генеральным директором, по его рекомендации, сели «подумать».

Мысли наши двигались приблизительно в следующем направлении:

«Все-таки, Генеральный директор гораздо лучше нас знает сложившиеся в компании управленческие традиции и своих сотрудников. Поэтому если он считает, что система будет полезной, и персонал реально ей будет пользоваться, то, возможно, так оно и есть.

Если Генеральный директор сам выступил инициатором внедрения системы и верит в успех, значит, он будет «спонсором проекта» и всеми возможными способами будет помогать в ее внедрении. Значит, шансы на успешное внедрение системы есть.

А потому система сбалансированных показателей имеет право на жизнь. Только необходимо выполнить два следующих условия:

- Заложенные в систему показатели действительно должны быть полезными и актуальными и реально применяться руководителями и сотрудниками;

- Внедрение системы должно пройти быстро, почти моментально, а ее «эксплуатация» не должна отнимать кучу времени и сил».

Придя к данным выводам, буквально на следующий день мы стали готовить презентацию в «Поверь поинте».

Эта презентация, по нашей задумке, должна была, в итоге, представить общие принципы и идеи, заложенные в систему, а также дать и некий первоначальный перечень показателей.

Получившуюся презентацию, в несколько «подужатом» виде, мы приводим в Приложении 1 к данной статье. Собственно, там все достаточно просто и понятно, так что вы без особых проблем сможете разобраться и в общей логике построения системы, и в тех конкретных показателях, которые были предложены. Поэтому мы воздержимся от дословного пересказа этой презентации, а ограничимся некоторыми комментариями к ней.

Что касается общих принципов и общей логики построения системы, то здесь надо сказать о следующем.

Первое. Конечно, с самого начала мы задались вопросом «А для чего нам нужна данная система, какие задачи она должна решать?»

Таковых (задач) у нас получилось четыре:

1. Сигнализировать о проблемах и возможностях компании

2. Помогать в принятии решений

3. Помогать в реализации принятых решений

4. Помогать в оценке результатов работы подразделений и сотрудников

(Кстати, совсем не обязательно, что перечень задач, которые сформулируете вы, будет полностью совпадать с нашим перечнем.)

Второе. Было предложено отказаться от заложенных в «классическую» BSC четырех перспектив – «финансы», «отношения с клиентами», «бизнес-процессы», «обучение и развитие». Вместо этого использовали перечень функциональных областей, привычных для менеджеров данной компании:

- «Продажи»;

- «Производство»;

- «Разработка новых продуктов»;

- «Финансы».

Третье. Было предложено, по крайней мере на этапе первоначального внедрения системы, отказаться от использования многоуровневой иерархии показателей: «показатели для компании в целом» - «показатели для отдельных подразделений» - «показатели для отдельных рабочих мест». И сначала строить систему, ориентируясь на показатели для «компании в целом». В дальнейшем, при необходимости и по возможности, «опускаясь ниже».

Рассудили так.

Во-первых, если изначально «городить» многоуровневую систему, то о быстром ее внедрении можно забыть.

Во-вторых, была надежда (которая впоследствии вполне оправдалась), что ряд показателей, сформированных «для компании в целом», можно будет одновременно применить и в отношении отдельных подразделений и даже отдельных рабочих мест.

Четвертое. Изначально предполагалось, что используемые в системе показатели могут различаться с точки зрения:

- Пользователей;

- Периодичности их формирования;

- Способов их публикации (представления).

Пятое. И, конечно же, изначально мы настраивались на то, что «эксплуатация» системы не должна быть обременительной.

Ну, и теперь, собственно, о том, как родился первоначальный перечень предлагаемых показателей.

В первую очередь, определили – для каких функциональных областей будем формировать показатели. Всего, как было отмечено выше, таковых (областей) выделили четыре - «Продажи», «Производство», «Разработка новых продуктов», «Финансы».

Что касается «Финансов», то, во-первых, уже ряд показателей по этому направлению в компании использовался. Во-вторых, мы предположили, что ситуация в «Финансах» - это, скорее, следствие всего того, что происходит в других функциональных областях. Поэтому решили пока (на момент первоначального внедрения системы) в данную область не углубляться.

Что же касается «Разработки новых продуктов», то эта область была для нас относительно новой. А потому для формирования показателей для данной области необходимо было дополнительно «погрузиться в нее». Все это, опять же, требовало времени. Поэтому решили формирование показателей по этому направлению отнести на следующий этап проекта. Тем более, что в «Разработке» дела обстояли несколько лучше, чем в других областях.

Таким образом, в качестве «кандидатов» для первоначального внедрения были выбраны две области – «Продажи» и «Производство».

Система сбалансированных показателей

Исходные условия.

- Заложенные в систему показатели действительно должны быть полезными и реально применяться.

- Внедрение системы должнопройти быстро, почти моментально, а ее "эксплуатация" не должна отнимать кучу времени и сил.

Примененные решения.

- Многофункциональность показателей.

- Вместо четырех перспектив классической BSC использовать собственные области "Продажи", "Производство", "Разработка новых продуктов", "Финансы".

- Отказаться от многоуровневой иерархии.

- Дифференциация показателей по пользователям, периодичности формирования, способам публикации.

- Проверка на трудоемкость формирования.

- Показатели отражают ответы на два вопроса: "Чего бы мы хотели достичь в этой области?" и "Чего бы мы очень хотели избежать в этой области?".

Далее стали формировать «стартовый» перечень показателей для этих областей.

Но как подойти к этому? Как сделать так, чтобы показатели получились действительно нужные, полезные, актуальные?

В поисках ответов на эти вопросы нас и осенила следующая идея. На особую гениальность она, конечно, не тянет. Но, вместе с тем, мы считаем ее самым продуктивным, самым полезным и самым интересным моментом во всей нашей работе по созданию системы. В каком-то смысле, это «изюминка» всей нашей «облегченной» системы.

Идея состояла в следующем. Коль скоро система нужна нам для того, чтобы вести нас «правильным курсом» и успешно преодолевать преграды, то начать надо с того, что для каждой выбранной нами области – «Продажи» и «Производство» - задать два вопроса:

- Чего мы бы хотели достичь в этой области?

- Чего мы бы очень хотели избежать в этой области?

Ответить на эти вопросы. И далее уже подбирать показатели, которые наилучшим образом отражали бы (характеризовали бы) полученные ответы.

С перечнем полученных ответов на данные вопросы и с несколько сокращенным перечнем сформированных показателей, характеризующих данные ответы, Вы можете ознакомиться в приложенной презентации. Каких-то особых комментариев они не требуют.

Пару слов о том, как собственно подбирались, «придумывались» показатели.

Во-первых, часть показателей мы «вытащили» из нашей прежней практики, из прошлых проектов на других предприятиях. (В том числе, в свое время, нам пришлось изучать и советские разработки в этой области.)

Во-вторых, часть показателей уже «носилась в воздухе», т.е. хотя формально в компании они не использовались, но в разговорах и обсуждениях уже упоминались.

 

Как это все внедрялось, и какие получили результаты

 

После того, как подготовка презентации была закончена, события развивались следующим образом.

1. Презентация была презентована (извините за каламбур!!) Генеральному директору.

Сначала обсудили с ним общие принципы и общую логику построения системы.

Потом перешли к обсуждению конкретных показателей.

Пару-тройку показателей Генеральный директор «забраковал». Пару показателей подкорректировали. Еще парой-тройкой показателей он предложил дополнить представленный перечень.

2. Была проведена презентация системы для топ-менеджеров и руководителей основных подразделений.

Было представлено назначение системы и основные принципы ее построения. Предложения по перечню показателей тоже были представлены. Но, скорее, для иллюстрации, а не для обсуждения конкретных показателей.

3. Далее началась работа в группах.

Была проведена серия совещаний с руководителями функциональных областей «Продажи» и «Производство» - с Коммерческим директором и Директором по производству. В ходе этих совещаний уже конкретно обсуждались предлагаемые показатели, т.е. формировались ответы на два основных вопроса:

- Насколько полезными будут показатели?

- Как перейти к практическому использованию этих показателей?

Чтобы работа с указанными менеджерами была более результативной, и можно было быстрее перейти к началу практического использования показателей, была подготовлена специальная «организационно-методическая таблица» (Фрагмент этой таблицы представлен в Приложении 2).

По существу, эта таблица, во-первых, определяла «повестку дня» проводимых совещаний, т.е. задавала почти исчерпывающий перечень вопросов, на которые надо было получить ответы при обсуждении каждого из показателей. Во-вторых, эта же таблица служила и «протоколом» совещаний, т.е. в ней фиксировались те решения, которые были приняты по каждому вопросу в отношении каждого показателя.

«Повестку дня» проведенных совещаний как раз удобно прокомментировать с помощью формы данной таблицы:

- Во-первых, с руководителями проводилось согласование полезности каждого из предлагаемых показателей и определялось их назначение. (Принятое решение фиксировали в столбике «Для чего нужен».)

- Далее уточняли, чтобы у всех пользователей было единое понимание, методику формирования значения показателя. (Фиксировали принятую методику в столбике «Комментарии к методике расчета».)

- Далее оценивали возможность и трудоемкость расчета значений показателей. Если особых сложностей со сбором первичной информации и расчетом значения показателя не просматривалось, определяли конкретных исполнителей, ответственных за сбор информации и собственно за формирование значений показателей. (Данные об исполнителях вносили в столбик «Кто собирает информацию, кто рассчитывает значение показателя».)

- И последнее. Обсуждали необходимую периодичность расчета значений показателей и способы публикации информации о значении показателей. (Столбики «Периодичность формирования» и «Где публикуется».)

Как видите, рассмотренная таблица является, с одной стороны, методическим документом, поскольку определяет методику расчета значений показателей. А с другой стороны, является организационным документом, поскольку определяет – как организовано формирование и использование показателей.

4. Далее Коммерческий директор и Директор по производству продолжили работу уже в своих «подшефных» подразделениях.

Во-первых, решили вопросы со сбором исходных данных, необходимых для расчета показателей. Поправили оперативный учет, первичные документы и регистры.

Во-вторых, методически и технически «подковали» сотрудников, ответственных за сбор первичной информации и расчет значений показателей.

В большинстве случаев для всего этого хватило создания (и редактирования имеющихся) форм таблиц в EXCEL. Но были и более трудоемкие мероприятия. В частности, для получения исходных данных пришлось настраивать систему 1 С для формирования двух дополнительных отчетов.

Вот, собственно, и все. С тремя показателями, правда, случилась поначалу заминка, а что касается всех остальных, то их использование началось очень быстро. Между той памятной встречей с Генеральным директором, когда он высказал идею о внедрении системы сбалансированных показателей, и «Планеркой», когда впервые были представлены значения рассчитанных показателей, прошло чуть более двух недель.

Как мы оцениваем результаты этой работы?

Во-первых, после внедрения системы показателей мы наблюдали за ней еще в течение почти полугода. За это время она не «умерла», а продолжала работать. Уже хорошо.

Во-вторых, следует признать, что наше изначально скептическое отношение к инициативе Генерального директора было ошибочным. Генеральный директор оказался прав: система много раз демонстрировала нам свою полезность.

Начнем с того, что после ее внедрения еженедельные «Планерки» стали проходить более живо, интересно (если это слово уместно применительно к управлению компанией) и результативно. Просто потому, что теперь, благодаря показателям, стало больше вопросов для обсуждения и больше информации для того, чтобы сделать правильные выводы и принять обоснованные решения.

Но, самое главное, кучу удивительных открытий совершили мы и много нового узнали о себе, когда начали считать и анализировать значения показателей.

Вот только некоторые «открытия», совершенные в области «Продажи».

То, что новые клиенты привлекаются недостаточно интенсивно и их «заслуга» в объеме реализации не очень велика, догадывались и раньше. Но после того, как стали считать значение показателя «Доля выручки от новых клиентов в общем объеме реализации за период», стало не по себе.

Похожие догадки были и в отношении старых клиентов. «Интуитивно ощущали», что клиенты «отваливаются». Но только после начала использования показателя «Количество старых клиентов, которые не откликнулись на текущее предложение по группе изделий, которые раньше они покупали» стали обоснованно эту тенденцию обсуждать и думать о причинах ухода клиентов. В частности, впервые всерьез задумались о том, как можно сократить сроки исполнения клиентских заказов.

Когда рассчитали текущее значение показателя «Отношение выручки за период к затратам на содержание Отдела продаж» и значение этого показателя за несколько предшествующих месяцев, то вообще «выпали в осадок». Оказывается, что с течением времени этот показатель только ухудшается. Т.е. три-четыре месяца назад, когда Отдел продаж был еще совсем молодым (только-только начинала работать новая команда менеджеров), на рубль затрат на содержание данного отдела приходилось выручки больше, чем сейчас, когда менеджеры, вроде бы, стали опытнее, а клиентская база, худо-бедно, пополнилась.

После этого руководитель отдела продаж получил такое «управленческое воздействие», что менеджеры по продажам перестали торчать в «курилке» и побежали «в поле». Более того, для менеджеров внедрили процедуру предоставления ежедневных отчетов о проделанной работе.

Далее. Несколько месяцев мы буквально в ступоре находились, пытаясь разработать «идеальную» систему оплаты труда для Отдела продаж. Когда появились показатели для функциональной области «Продажи», то наступило «прозрение». Как-то сама собой, за неделю появилась, была согласована и внедрена система оплаты труда для менеджеров по продажам.

Не меньший шок был, когда стали считать показатель «Отношение затрат на экспедирование одного клиентского заказа к стоимости заказа». Выяснилось, что по отдельным отгруженным заказам значение этого показателя доходит до 25 %!! (Заказ клиента «тянет» на 12 000 рублей с НДС, а чтобы от ворот предприятия довести его до пункта приема транспортной компании экспедитору-аутсорсеру платили «на руки» 3 000 рублей.) А среднее значение этого показателя было на уровне 10 – 15 %. Выяснив это, пересмотрели практику планирования и осуществления отгрузок.

Система сбалансированных показателей. Область "Продажи"

Чего бы мы хотели достичь в этой области?

- Увеличить рентабельность коммерческой деятельности.

Чего бы мы хотели избежать в этой области?

- Снизить рентабельность коммерческой деятельности.

Используемые показатели.

- Отношение выручки за период к ФОТ отдела продаж (затратам на содержание отдела продаж).

- Средние транспортно-экспедиционные затраты на одну отгрузку.

Проимененные решения.

- Новая СОТ.

- Ежедневная отчетность.

- Специализация менеджеров.

- Изменена и формализована программа обучения.

- Централизация перевозок.

Не меньше «открытий» было и в области «Производство».

Например, когда начали «мониторить» показатель «Количество человеко-смен, потерянных за период», то очень быстро обнаружили две категории работников – «стахановцев», которые работали без «больничных», и «прогульщиков», у которых до 35 % общего фонда рабочего времени вылетало на «больничные» и «мне надо к зубному». (Излишне объяснять, что «прогульщики» во время своих отсутствий получали две трети заработной платы.) Чтобы поощрить «стахановцев» и призвать к ответственности «прогульщиков» было решено для «малогулящих» ввести специальную надбавку к тарифу.

Самую богатую «пищу для размышлений» дал показатель «коэффициент производительности труда».

Анализируя факторы, влияющие на значение данного показателя, выяснили, в частности, наличие следующей «трудовой дискриминации». Была группа швей, поступивших на работу относительно недавно, труд которых оплачивался по тарифам 4-го разряда. При этом они выполняли работу более сложную и с большей производительностью, чем ряд «старослужащих» швей, труд которых оплачивался по 5-му и 6-му разрядам.

А еще выяснили, например, что доля оплачиваемых явных и скрытых простоев (в общем фонде рабочего времени) временами доходит до 40 %.

И в этом случае принятие мер последовало незамедлительно. Мероприятия были самые разные, как по сути, так и по масштабам.

Одним из наиболее значительных мероприятий стало внедрение новой системы оплаты труда швей. В ее основу было положено два принципа:

- Расценки стали зависеть от фактической сложности выполняемых работ, а не от разряда, который записан в «Трудовой книжке» швеи;

- Отменена оплата простоев, возникших по вине самого швейного цеха.

Изменили систему оплаты труда и для вспомогательного производственного персонала и для менеджеров производства. В частности, механики-наладчики швейного оборудования кроме фиксированного оклада стали получать и переменную составляющую, которая была «привязана» к стоимости сданной на склад готовой продукции. И если раньше механики прятались в своей «каморке», и вытащить их в цех было крайне сложно, то теперь они замучили швей своими предложениями «еще чего-нибудь подрегулировать».

Среди «мелких» мероприятий можно упомянуть, например, такое. Рабочие столы мастеров швейного цеха стояли боком к основному швейному потоку. Их развернули так, чтобы мастера сидели лицом к своим подчиненным.

Еще один незамысловатый прием, который назвали «свободной кассой». Чтобы простой между моментом, когда швея выполнила очередное задание, и моментом, когда ей выдано новое задание, был минимальным, внедрили следующую процедуру. За 20-30 минут до конца выполнения задания щвея подымает на своем рабочем месте зеленый флажок. Это – сигнал и дополнительное напоминание для мастера, что для швеи надо готовить новое задание.

Система сбалансированных показателей. Область "Производство"

Чего бы мы хотели достичь в этой области?

- Наращивать мощности производства и повысить отдачу от уже имеющихся мощностей производства.

- Сократить или удержать на уровне нормативных затраты на производство.

Чего бы мы очень хотели избежать в этой области?

- Потерять имеющийся основной производственный персонал.

- Потерять контроль над уровнем затрат.

Используемые показатели.

- Количество человеко-смен, потерянных за период.

- Коэффициент производительности труда.

- Средний уровень сложности выполненных работ.

Примененные решения.

- Новая СОТ (для швей и управленцев).

- Пересмотрена система обучения и адаптации.

- Упорядочение работы "смежников".

- Совершенствование системы оперативного управления производством.

Если вкратце охарактеризовать результат, полученный от внедрения системы, то можно сказать следующее. Само по себе внедрение системы не сделало предприятие более эффективным. Но ее внедрение позволило обнаружить «неэффективности», понять их причины и определить способы их устранения.

Если говорить о том, как менялась система в течение полугода после начала ее «эксплуатации», то основные изменения были следующие:

- От использования трех показателей отказались. (По одному была проблема со сбором исходных данных: не смогли толком настроить отчет в 1 С. По двум показателям появились сомнения в их нужности, так что их «вычеркнули».);

- К области «Финансы» вернулись месяца через три-четыре и «присоединили» ее к системе;

- К области «Разработка новых продуктов» тоже подступались. Но предлагаемые варианты показателей для этой области все сплошь оказались спорными и неоднозначными. В итоге, погрязли в дискуссиях. Так что единственный показатель, который для данной области начали использовать – это «Соблюдение сроков по разработке новых продуктов».

 

Вместо резюме

 

Заканчивая изложение нашей истории, сформулируем ряд выводов-рекомендаций для тех, кто пойдет нашим или подобным путем.

Первое. Не заморачивайтесь особо по поводу изначальной стройности и сбалансированности системы, которую вы собираетесь построить. Идеального и однозначно бесспорного варианта системы вы все равно не создадите. Так что пусть у вас будет не самая методологически выверенная и стройная система, зато она будет работать. Это лучше, чем годами заниматься поисками истины. Следуйте принципу «главное - ввязаться в драку, а там посмотрим». Внедряйте систему, а потом у вас будет куча времени для ее совершенствования и развития.

Второе. Вам не следует непременно «след в след» идти по пути классической BSC или по нашему пути. BSC выделяет четыре перспективы. Мы выделили четыре функциональных области. У вас все может быть иначе. Делайте так, чтобы это было понятно вам. Делайте так, как считаете нужным, как считаете правильным.

Третье. Следите за тем и добивайтесь того, чтобы рассчитываемые показатели действительно использовались. В нашем случае показатели стали непременным атрибутом еженедельных «Планерок». Кроме того, ежемесячно производственные и коммерческие подразделения стали готовить продвинутые, развернутые отчеты (с выводами и предложениями) по итогам своей работы.

Сергей Шебек

Руководитель проекта COSTKILLER.RU («Клуб Борцов с затратами»)

 

Приложение 1. Презентация по системе показателей.

Приложение 2. Форма организационно-методической таблицы.

 


Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора. (c)Copyright 2010, LeanZone.ru