Проблемы внедрения бережливого производства на отечественных предприятиях

В четверг, 28 октября 2010 года в Москве состоялась научно-практическая конференция «Бережливое производство: увеличение эффективности при минимальных затратах». На конференции делились своим опытом внедрения бережливого производства специалисты-практики отечественных предпрятий. Ниже представлен текст доклада, который сделал на прошедшем мероприятии автор этих строк. В докладе сделана попытка обобщения негативного опыта внедрения бережливого производства на российских предприятиях и предложен подход, позволяющий снизить риск неудачи и сопутствующего ей разочарования. Буду рад услышать любые комментарии, замечания и предложения. В файловом архиве доступна для скачивания презентация, основанная на материалах доклада.

Уважаемые коллеги!

Приветствую Вас от лица авторов и участников неформального интернет-сообщества LeanZone.ru, основная цель которого – помочь отечественному производственному менеджменту в нелегком деле совершенствования производственных систем на своих предприятиях.

Свое выступление я буду вести от двух лиц. С одной стороны, я буду говорить как ваш коллега, производственник, которому удалось поработать на нескольких заводах и пройти путь от программиста до директора по качеству. С другой стороны, я буду выступать как представитель набирающего силы сообщества, которое за два года существования позволило по-новому взглянуть на некоторые проблемы отечественного производителя.

Каждый из здесь присутствующих наверняка уже сформировал или, под воздействием докладов моих коллег, поменял свое отношение к предмету нынешней конференции. Кто-то думает: «Это именно то, что должно помочь выйти из кризиса». Кто-то: «С этим мы обгоним и перегоним конкурентов». Кто-то: «Раз этого хочет собственник, то придется что-то с этим делать». Ну а кто-то: «Ну и что там японцы опять напридумывали?». Наверняка есть и такие, кто уже успел что-то прочитать и даже попробовать какие-то инструменты на практике. Также наверняка, у кого-то что-то даже начало получаться! В любом случае большинство из вас понимают, что бережливое производство – это способ улучшить предприятие, сделать его более управляемым и конкурентоспособным.

К сожалению, большинство из того, что мы знаем об успехах в освоении бережливого производства на отечественных предприятиях, мы, слышали либо из уст зарубежных классиков, которые описывают свой опыт в рамках западной экономической платформы, либо из уст представителей консалтинговых компаний, которые строят на этом свой бизнес. Вполне естественно, что консультантам необходимо преподнести товар лицом, завернуть его в красивую обертку из иностранных слов, к которой сверху приделать бантик со своим логотипом. Не хотел бы здесь говорить плохо о консультантах, тем более, что среди них встречаются отличные специалисты, готовые к честному бизнесу, однако, пожалуй не вызывает сомнения, что дифирамбов в сторону ЛИН мы слышали больше чем историй о проблемах. Так же не хотел бы прослыть негативистом, но, тем не менее, сочту необходимым, подробнее остановится на «темной стороне» бережливого производства, связанной с неудачами его внедрения.

Итак, почему я буду говорить о неудачах? Поработав и просто побывав на различных предприятиях (различных как с точки зрения отрасли, так и с точки зрения управления и финансового положения), я столкнулся с тем, что общие рекомендации по проведению улучшений, которые обычно даются в литературных источниках, вызывают проблемы, когда дело доходит до их реализации. Происходит это не сразу! При первом взгляде, бережливое производство вызывает восторг и всеобщее одобрение, тем более, что описание инструментов, как правило, подкреплено рассказами о многочисленных успехах среди зарубежных компаний. Трудности возникают потом, когда дело доходит до конкретных людей, сроков и взаимоотношений.

Возможно, кто-то спросит – какой смысл говорить о проблемах и неудачах? В ответ на это позволю себе привести аналогию. Вам надо добраться из пункта А в пункт Б. Карты нет. Известны только координаты вожделенной цели. Дорога проходит по пересеченной местности. Реки, леса, овраги, болота, одним словом – лабиринт. Как строить свой путь? Идем напрямую – уперлись в болото. Ищем обход. Пошли налево – далеко, направо – еще дальше. Может, проще было гать сделать?

Так и с организацией производства. Цель вроде бы ясна – процветание, а отсутствие карты смущает, и заставляет порой долго плутать в поиске правильных решений, расходуя драгоценные силы и время.

А теперь представьте, что 10 человек уже пытались добраться до пункта Б из разных точек. Каждый потерпел фиаско! Тогда они собираются и начинают вместе думать. Один говорит – туда нельзя, там болото, справа не обойти. Другой говорит – тут непроходимая чаща, прорубить нельзя. И так далее. По очереди они открывают кусочки одной карты – которую можно назвать дорожной картой преобразований. Вот почему открыто говорить о проблемах – это значит помогать друг-другу избежать неоправданных затрат сил, средств и времени. Кстати, именно этот принцип заложен в основу сообщества LeanZone.ru.

Возвращаясь к проблемам внедрения, позволю себе привести несколько зарисовок, которые, на мой взгляд, характеризуют различные варианты «внедрения» бережливого производства в России.

Зарисовка 1: Доморощенный ЛИН

Собственник приходит к директору и между ними происходит примерно следующий диалог (возможны варианты, но суть будет одна).

- Что-то вы всё на месте топчетесь! Объемы падают, с качеством проблемы, да и вообще, у нас в миссии записано, что мы должны лидировать на рынке, а нас конкуренты поджимают.

- Так ведь кризис! Заказов мало, ползавода стоит, клиенты не платят, денег на сырье не хватает!

- Это у вас в головах кризис! Вы про бережливое производство слышали? Вложения нулевые, а результат поднебесный! Вон Toyota какие машины делает – что ей кризис! Научились потери сокращать! А у вас тут что? Грязь, склады затарены, народ по курилкам кучкуется, а я отчеты по полмесяца получить не могу!

Что остается директору? Начать про проблемы рассказывать? Так ведь собственнику это не особенно интересно. Было бы интересно, он сам бы участвовал в их разрешении. А так, он хочет слышать, что все хорошо, что обороты растут, что он сам богатеет. Вот и приходится директору говорить то, что от него хотят.

- В ближайшее время соберем совещание и приступим к реализации бережливого производства.

После этого предприятие закупает с десяток книг от ведущих специалистов ЛИНоведов и директор обязывает прочитать их всему управленческому эшелону, сопровождая требование словами: «Хватит уже бардака, будем устранять потери».

Прочитали (а может, пробежали по диагонали), собрали совещание.

- У кого, какие предложения?

Сначала тишина, потом кто-то подает реплику.

- А что говорить – дело нужное, потери надо сокращать!

- Отлично! К следующему совещанию каждому подготовить перечень потерь в своем подразделении!

Приносят. У кого мусор скопился, кто у себя щели в подсобках собрался замазать, кто перестановку столов затеял. Вроде бы дело не стоит на месте, но участников процесса не покидает ощущение, что что-то идет не так. И, правда! Кто ж о своих настоящих проблемах рассказывать будет! Их же устранить потребуют, да еще могут и «по макушке настучать»! Несколько безрезультатных совещаний наталкивают на мысль, что так легко бережливое производство не внедрить, поэтому принимается решение о создании специального отдела. В отдел набираются люди, которые со свежими силами пытаются привнести в производство элементы японской культуры: Канбан, Just-In-Time, TPM, 5S, и т.п. Однако идет время. Постепенно первоначальная энергия преобразований, как и всеобщее одобрение, почему-то пропадают. Деятельность менеджеров отдела постепенно вязнет в текучке, традиционных проблемах и устоявшихся отношениях между подразделениями. В конечном итоге вся деятельность подразделения сводится к бумажной работе, которую больше никто не хочет делать. А через год-другой, отдел и вовсе распускают, сопровождая это действие глубоким вздохом: «Ну что ж, не доросли мы еще до уровня японцев. Менталитет не тот». Так закончился период бережливого производства на этом заводе.

Зарисовка 2: Консалтинговый ЛИН-трамплин

На другом предприятии директор понимает, что прочитать книжки из-под палки заставить, можно, только результат будет явно неутешительный. Лучше пригласить спеца, который грамотно и «на пальцах» изложит все самое необходимое. Недостатка в таких спецах обычно нет.

Зародившаяся в 90-х годах мода на сертификаты ИСО, породила множество консалтинговых компаний, специализирующихся на оказании услуг в области обучения основам менеджмента качества. Со временем доверие к ИСО снизилось, поскольку предприятия, внедрявшие методы СМК в погоне за сертификатом не утруждали себя фактическим внедрением соответствующих методик, а сами сертификаты обрели вполне конкретную цену. Для консультантов настало время расширить постепенно хиреющий рынок своих ИСО-услуг. Тут бережливое производство пришлось как нельзя более кстати!

В течение нескольких дней приглашенный консультант «на пальцах» доносил до менеджмента компании основы организации бережливого предприятия. Учил использовать здравый смысл и многочисленные инструменты, изобретенные на заводах Toyota. После каждого занятия люди выходили просветленные, с безотчетным желанием начать что-то изменять, начать жить по-человечески!

Консультант уехал, прихватив солидную сумму денежного вознаграждения. Какое-то время все по инерции еще ходили с просветленным взглядом, а на производственных совещаниях обсуждали возможность внедрения карточек Канбан и систему подачи Кайдзен-предложений. Потом в главном цеху прорвало магистраль высокого давления и все вернулось на круги своя: авралы, разносы, «тушение пожаров», «затыкание дыр» и прочие виды деятельности, характеризующие производственную реальность.

Трамплин закончился. Какое-то время предприятие еще летело по инерции, но почвы под ногами больше не было. Оставалось только вернуться на грешную землю. Так закончился период бережливого производства на этом заводе.

Зарисовка 3: Консалтинговый ЛИН-тягач

Бывают и другие консультанты. Консультанты-практики. Выходцы из реальных производств, имеющие за спиной бесценный опыт «борьбы» с русским менталитетом. На своей шкуре испытавшие особенности национального менеджмента. Думающие. Умеющие не просто смотреть, но и видеть. Умеющие выходить за рамки полученных книжных знаний. Готовые войти в цех и поговорить с рабочими, а то и просто засучив рукава испытать на себе особенности организации рабочего места.

Таких консультантов очень мало и приглашают их не для лекций, а для решения конкретных проблем. Эти люди стоят гораздо дороже, но и за деятельность свою отвечают рублем.

Придя на производство, консультант-практик способен очень быстро обнаружить его «болевые точки» и выйти на коренные причины «болезни». Он не будет внедрять бережливое производство только потому, что так будет лучше. Ему плевать на Канбан если оборудование ломается два раза в смену. Его не прельщают радости от показушно оконтуренных инструментов, если эти инструменты «убиты в хлам». Он всегда сможет определить – что важнее всего в данный момент и какую проблему надо решить первой.

Он не учит специально, но его деятельность – это настоящий мастер-класс, тренинг на поле боя. Наблюдая за работой такого консультанта можно многое постичь и многому научиться, но для этого зерна опыта должны упасть в благодатную почву. Необходимо желание научиться. Необходимо смирение с ролью ведомого и согласие побыть в подмастерьях. Многие ли способны на это?

Гордыня человеческая заставляет свысока смотреть на деятельность «чужого» и стараться изо всех сил не уронить свой авторитет перед подчиненными. И уж тем более упаси боже признать свои ошибки!

Но вот, работа мастера закончена. Целевые показатели достигнуты. Предприятие получило капитальный ремонт и бесценный опыт. И что же в результате? В результате все тот же коллектив опять остается наедине со своим предприятием, со своими склоками и с тем же неумением вместе навалиться на проблемы.

Тягач отцепили. Подреставрированный «Запорожец» начал движение своим ходом, однако ресурс запчастей не вечен, да и водитель не очень уверенно объезжает ямы. Одна поломка, другая и снова остановка, и снова нужен трактор. Так, не начавшись, закончилось внедрение бережливого производства и на этом предприятии. А ведь казалось, что счастье было так близко!

Итак, три сюжета. Три разных попытки внедрения бережливого производства. Однако все три зарисовки объединяет общая черта – беспомощность менеджмента перед любым дестабилизирующим фактором, в качестве которого может выступать как реальная производственная проблема, так и попытка улучшения. В каждом случае, сложившийся порядок вещей ставится под угрозу, и вполне естественное человеческое желание – вернуть все на свои привычные места (из соображений безопасности, страха перед неизведанным или из за опасения наказания), становится тормозом в вопросах любых преобразований.

Возникает вполне резонный вопрос – почему это получается у других? Почему это получилось у Toyota? Почему это получается у западных компаний? И приходит в голову невеселая мысль о загадочной русской душе и специфической русской ментальности, которая мешает отечественному производителю слезть с печки и закрыть дверь в избу. На печке-то тепло! Ничего, что в избе ветер гуляет. Авось перезимуем как-нибудь! Дров (нефти, газа) хватит!

Грустно это все осознавать? Грусно! Особенно грустно тем, кто все же хотел бы что-то изменить, тем, кто хотел бы стать цивилизованнее, тем, кто переживает не только за свой теплый угол с караваем хлеба, но хотел бы и о детях своих подумать, и о том, что надоело уже помои на дорогу выливать – грязь разводить, и пора бы уже начать ездить по комфортным дорогам, а не по ухабистым направлениям.

Так что же делать с этим бережливым производством? Неужели так трудно, взять все лучшее, что изобрели на Toyota, добавить современную западную трактовку, да реализовать все это на своих предприятиях? Тем более что алгоритмы внедрения уже описаны. Бери да делай! Что мешает? Ан нет, не получается! Три зарисовки, приведенные выше – это наглядная и невыдуманная иллюстрация результата.

Однако, есть еще один фактор, о котором иногда забывают, а иногда говорят как о причине неудач. Это фактор времени. Toyota строила свою производственную систему более 50-ти лет. Строила целенаправленно. Непрерывно оттачивая инструменты управления и организации производства наилучшим образом, шаг за шагом устраняя даже самые мелкие потери. Toyota создала свою производственную систему как часть японской культуры. То есть, создавая TPS, Toyota совершенствовала культуру.

А как же западные компании? Почему там приживается бережливое производство? Все дело в том, что развитие западных производственных систем, хотя и не было столь эффективным как в Японии, тем не менее, тоже не стояло на месте. Более того, основоположники рациональных методов организации производства: Тэйлор, Форд, Деминг – выходцы с Запада. На Западе сформировалась своя культура производства. Пусть не такая совершенная, но достаточная для того, чтобы воспринять идеи Toyota. Адаптация стала делом времени. Времени гораздо меньшего, чем потребовалось Toyota, ибо зерна упали на благодатную почву.

Готовы ли российские предприятия к бережливому производству? Сопоставление культуры отечественного производителя с культурой западного, невольно наводит на грустные мысли. Благодатной почвой у нас, к сожалению, и не пахнет. Пахнет, известно чем! Ростки, которые могли бы прорости из зерен, брошенными западными учеными, были буквально погребены под обломками плановой экономики, которая, выродилась в распределение для избранных.

Только в 90-х годах пришло понимание рыночной экономики. Но, именно в это время о производителе ни кто не думал. Производить стало невыгодно. Выгодно стало торговать. О каком развитии производственных систем могла идти речь? Сейчас ситуация стала медленно и со скрипом улучшаться. Кардинальных сдвигов пока не наблюдается, но обилие фраз, летящих из телевизионных приемников, и содержащих словосочетание «реальный сектор», не может не добавлять оптимизма относительно грядущих времен.

Что же делать в такой ситуации? Внедрять бережливое производство мы не можем – не доросли. Остается одно – начинать формирование собственной производственной культуры, тем самым, подготавливая почву для выращивания идей Toyota и им подобных.

Что же значит сформировать производственную культуру? Для ответа на этот вопрос снова обратимся к опыту Toyota. Когда компания только начинала свои первые робкие шаги по пути построения одной из самых совершенных производственных систем в мире, она ничего не знала о Канбан, Just-In-Time, SMED, TPM, и т.п. Как же все это возникло? Откуда пришли столь простые, но эффективные инструменты?

Естественно, позаимствовать их компания не могла, поэтому их просто придумали! Как это произошло? Вряд ли Киитиро Тойода или Тайити Оно сидели в кабинетах и придумывали – чем бы удивить мир! Компания находилась в нелегком положении, постоянно сталкиваясь со множеством как внутри-, так и внешнеэкономических вызовов. Оставалось лишь одно – находить решения многочисленных и сложных проблем, которые постоянно возникали в процессе эволюции компании. Все то, что было придумано, и стало неотъемлемой частью производственной системы Toyota, было придумано для того, чтобы решить вполне конкретные производственные проблемы.

Вывод напрашивается сам по себе. Основное отличие между японско-западной культурой производства и отечественными приемами управления, заключается лишь в умении решать проблемы. За этим понятием скрывается ряд несложных принципов, вполне очевидных и известных.

- Всеобщее умение видеть и вскрывать проблемы. Ни в коем случае не утаивать их в опасении строгого возмездия. Поощрение за выявление проблем.

- Всеобщее умение использовать методы поиска причинно-следственных связей для того, чтобы иметь возможность правильно определять коренные причины проблем.

- Всеобщая консолидация усилий менеджмента и работников для решения сложных проблем.

Эти принципы могут стать именно той почвой, в которую уже можно будет посадить зерна любой из известных методик организации производства, будь то бережливое производство, TQM, 6 сигм, и им подобные. Выбор огромен и диктуется исключительно потребностями производства в решении проблем. Может не стоит гнаться за копированием Toyota. Достаточно позаимствовать то лучшее, что поможет справиться с вашими собственными проблемами. Так возникнет производственная система вашего предприятия. И вполне возможно, она превзойдет результаты Toyota!

Вернемся к трем упомянутым ранее принципам. Что же практически означает их соблюдение?

Прежде всего, проблемы надо научиться видеть. Сложившееся годами положение вещей, может устраивать большую часть менеджмента и давать чувство стабильности и благополучия. Если все так хорошо, зачем искать проблемы? На этот вопрос можно дать лишь один ответ. Попробуйте «ударить» проблемой по сложившейся системе и понаблюдайте за ее реакцией. Если у вас все хорошо, то попробуйте что-то изменить. Попробуйте сделать еще лучше. Не дожидайтесь, пока вас к этому вынудят конкуренты. Попробуйте уменьшить себестоимость, увеличить объем выпуска или повысить качество. Вы сразу столкнетесь с проблемами, без решения которых сдвинуться с отправной точки будет невозможно. Оцените, как информация о проблемах поступает с мест их возникновения. Оцените ее полноту и своевременность. Оцените готовность менеджмента обсуждать проблему открыто, не боясь возмездия. Если все оценки имеют высший балл, то вас можно поздравить – менеджмент предприятия умеет видеть проблемы и готов с ними бороться. Иначе, вам придется отвечать на вопросы другого характера. Почему информация теряется или задерживается? Почему люди боятся делиться проблемами друг с другом? Почему каждый старается перевалить проблему на другого? Вопросы не простые, однако, только ответы на них позволят положить первый кирпич в основание здания производственной культуры.

Предположим проблема идентифицирована. При обнаружении проблемы появляется непреодолимый соблазн тут же устранить видимые негативные последствия, которые ею порождены. Например, вполне естественно, что при прорыве трубы следует, прежде всего, устранить течь. Однако мало кто задумывается о том, почему случился прорыв. Особенности человеческого сознания таковы, что оно стремится найти, во-первых, максимально простое объяснение (что-бы голову особо не ломать), а во-вторых, такое, которое бы не стало причиной «лишней» работы. Вот и стоят веками, захомутанные через каждые полметра трубы. Опять прорвало? Ничего, опять хомут поставим – еще 100 лет простоят!

А ведь если чуть-чуть подумать, то даже такой кажущийся пустяк как прорвавшаяся труба может помочь выйти на целый пласт проблем предприятия. Начиная от организационных (трубы ничьи и никто за их состоянием не следит), и, заканчивая финансовыми (замена труб не была запланирована бюджетом).

Устраняя следствие проблемы, вы собственноручно гарантируете ее повторное появление. И не факт, что это не случится тогда, когда производство выполняет срочный заказ. Поэтому вторым обязательным шагом в построении культуры предприятия является всеобщее умение анализировать проблемы и определять их коренные причины. Здесь вам придется противостоять двум вызовам: исконно русским «авось» «и так сойдет» и поголовному незнанию инструментов анализа проблем.

Для анализа проблем существует обширный набор различных инструментов. Ряд из них очень просты. Овладеть ими должен весь персонал компании. Вот лишь некоторые из них:

- Пять почему, как наиболее простой метод причинно-следственного анализа;

- Диаграмма Исикавы, как метод, указывающий возможные направления анализа;

- Классификация и анализ Парето, как метод для выделения наиболее важного;

- Формы A3, как платформа для всестороннего и глубокого анализа.

Есть и более сложные инструменты, например картирование потока создания ценности или построение деревьев текущей и будущей реальности. Овладение ими потребует большего времени, но зато позволит менеджменту решать более сложные проблемы.

Наконец, еще один важный шаг на пути созидания производственной культуры, заключается в преодолении феодальной закрытости, как отдельных сотрудников, так и подразделений. Одним из этапов внедрения бережливого производства является выстраивание сквозного потока изделий с соответствующей трансформацией организационной структуры предприятия, в которую должны быть введены горизонтальные связи. Однако эта задача представляется слишком революционной, связанной с реформированием «удельных княжеств» в административно-цеховой организационной структуре. Для начала следует достичь взаимопонимания внутри менеджмента компании при решении менее сложных, но от этого не менее важных, повседневных задач.

Подводя итог – не старайтесь «натянуть» на свое предприятие принципы бережливого производства. Это может окончиться разочарованием, поскольку на внутренние проблемы вашего завода наложатся проблемы внедрения. Кроме того, помните – не все методы бережливого производства могут быть применены к вашему предприятию. Начните с малого – создания благоприятной среды для реализации любой из известных методик улучшения. Просто научитесь видеть, понимать и совместно решать Ваши проблемы!

Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.