Статья представляет собой адапртированный перевод отчета Бостонской консалтинговой группы (The Boston Consulting Group - BCG) "Getting More From Lean: Seven Success Factors", который обобщает ее многолетний опыт внедрения бережливого производства на различных предприятиях. В статье авторы предприняли попытку систематизировать на основе своего опыта ключевые факторы, от которых зависит успех преобразований.

Когда Тойота создала свою бережливую производственную систему в конце 50-х годов ХХ века, следуя идеям Генри Форда и Эдварда Деминга, японская компания совершила революцию в автомобильной промышленности. С тех пор бережливые технологии вышли далеко за пределы производственных цехов. Тем не менее, принципы бережливого производства остались прежними: подход, рассматривающий компанию как систему взаимосвязанных непрерывных процессов и сочетающий концепцию ликвидации потерь, управление запасами по принципу just-in-time, встроенное качество, вовлечение рабочих. Все это поддерживается корпоративной культурой, сфокусированной на решении проблем, и использованием таких инструментов, как кайдзен (непрерывное совершенствование), канбан (непрерывное пополнение запасов), пока-йоке (защита от ошибок), 5S (организация рабочего места), составление карт потоков создания ценности.

Несмотря на постоянно растущую популярность инструментов, и техник бережливого производства, в своей работе с крупными компаниями по всему миру мы столкнулись с большим разбросом результатов их внедрения. Конечно, успех Тойоты в области бережливого производства легендарен. Но какие результаты своих бережливых инициатив получают другие компании? И что компании, получившие наилучшие результаты, делают иначе, чем их менее успешные коллеги? Чтобы найти ответы, БКГ провела опрос руководителей широкого круга компаний с различным уровнем опыта внедрения бережливого производства. Затем мы объединили выводы, полученные в ходе наших наблюдений за успешной реализацией проектов внедрения бережливого производства у наших клиентов.

Мы обнаружили, что большинство первых проектов компаний было реализовано в области производства, но затем бережливые проекты, как правило, распространяются на другие сферы: управление персоналом, финансы, исследования, продажи, выполнение отдельных заказов, логистику. Как заметил один руководитель, «Изначально мы ожидали, что [программа бережливых преобразований] распространится лишь на производственные операции по всему миру. По прошествии времени она распространилась и на колл-центры. Теперь я уже начал обдумывать, как внедрить это в наш процесс продаж».

 

Различия в формулировках и расширение целей

 

Руководители, с которыми мы разговаривали, по-разному определяют бережливое производство: как непрерывное совершенствование, как способ сокращения потерь или повышения эффективности процессов, как способ лучше понять потребности клиентов. Подчеркивая этот недостаток согласованности, один из респондентов подытожил спорный вопрос следующим образом: «Организация не может дать определение бережливому производству, т.к. она не понимает, что это такое». Во многих случаях главным катализатором усилий по внедрению бережливого производства являются затраты. Другими движущими факторами являются желание повысить производительность или эффективность, стимулировать изменения корпоративной культуры, достичь большей гибкости и скорости реакции, повысить качество, сократить время производственного цикла.

Прослеживалась тенденция сужения целей. Многие указывают изменения в корпоративной культуре как ключевой результат. Один руководитель объяснил, что «[лин] должен стать частью нашего ДНК, частью нашей ежедневной деятельности». Другие формулируют цели в терминах эффективности. Некоторые руководители отмечают, что «успех определяется не суммой сокращенных в системе потерь, а тем, насколько это стимулирует исследователей делать свою работу лучше». Мало кто определяет успех только как экономию затрат.

Однако цели бережливых проектов постепенно расширились. Сегодня главный фокус направляется на непрерывное совершенствование процессов и корпоративных возможностей, что ведет к повышению конкурентоспособности и улучшению результатов бизнеса.

 

Это трудно сделать хорошо

 

Большинство опрошенных нами руководителей сказали, что программы бережливых преобразований трудно или даже очень трудно внедрить. Причины, которые они указывают, различны. Некоторые руководители ссылаются на сопротивление корпоративной культуры, недостаток навыков или проблему лидерства. Другие отмечают, что процессы в их компаниях не до конца понятны или что их сотрудники испытывают трудности с восприятием новых стратегий и методов. «Люди забывают, что их работой является служение потребителю» - отметил один из руководителей.

Но,несмотря на первоначальные трудности, если однажды бережливая программа была успешно реализована в одном подразделении, распространение на другие подразделения в большинстве случаев проходит успешно, особенно если об этом пошла хорошая молва – успех в одной области способен спровоцировать интерес в других областях. Наличие хорошо задокументированной методологии и процессов для передачи знаний также помогает проложить дорогу для последующих бережливых проектов.

Как показывает наш опыт, бережливые изменения не набрали критической массы во многих компаниях. Очень хорошо этот факт иллюстрируют следующие комментарии опрошенных руководителей. «До сих пор это не стало частью нашей корпоративной культуры. Возможно, это вообще никогда не произойдет, но однозначно сейчас этого нет». «С каждым месяцем становится все труднее и труднее, потому что люди привыкли срывать только низко висящие плоды». «Все еще слишком рано. Тойота строила свою систему около 50 лет, и они считают, что вот только сейчас закончили эту работу». «В нашей компании все еще в зачаточном состоянии. У нас впереди долгий путь».

Эта неспособность по-настоящему внедрить бережливое производство и его принципы, возможно, частично объясняется тем фактом, что немногие компании проводят необходимые организационные изменения: в ролях и распределении ответственности, структуре управления и командах.

 

7 ключевых факторов успеха

Хотя некоторые компании достигли своих целей в области бережливого производства, остальные отчитываются о смешанных результатах. Итак, что сделали правильно те компании, которые достигли самого большого успеха.

В центр своего внимания они помещают потребителя, четко устанавливая такие задачи для бережливых проектов, которые позволяют увеличить ценность или удовлетворить особые потребности клиентов. Эти задачи хорошо скоординированы с бизнес-стратегией, они фокусируются на улучшении показателей стоимости, качества, обслуживания и скорости процессов. Успешные компании описывают свои ключевые процессы, чтобы полностью разобраться, как они работают. Этот подробный анализ часто неожиданно выявляет неэффективность, избыточную сложность и значительные возможности повышения производительности за счет упрощения и стандартизации бизнес-процессов. Успешные компании также тщательно проектируют свои бережливые проекты. Они предпочитают потратить достаточное количество времени на планирование всего дорогостоящего объема работ, чтобы сделать его осуществимым, а не попадать пальцем в небо.

Чтобы удержать внимание проектных команд на конечной цели, успешные компании придерживаются жестких проектных планов и строгого программного управления. Но они также признают критическую важность человеческого фактора по сравнению с другими факторами. Они используют проверенные техники управления изменениями для вовлечения сотрудников и гарантирования, что изменения прочно приживутся в организации. И они упорны – они продолжают свои попытки до тех пор, пока не добьются результата.

В частности, наше исследование выявило 7 критических факторов успеха.

 

1. Выбор стратегически важных, клиентоориентированных проектов

 

Нечеткие цели в области производительности или сокращения затрат не вдохновляют сердца и умы сотрудников. Но инициативы, согласованные с общей корпоративной стратегией и сконцентрированные на важных проблемах, имеющих отношение к потребителям, могут побудить линейных руководителей и участников межфункциональных команд работать вместе более эффективно. Опрошенный нами руководитель объяснилэтот процесс так: «Одним из больших открытий для нас стало осознание сотрудниками подразделений продаж и производства, что если они будут лучше взаимодействовать и работать вместе, они создадут процесс, который приведет к реальным переменам, к лучшему для клиентов».

Более того, критически важно прояснять и увязывать цели проектов бережливого производства с корпоративной стратегией и годовыми операционными задачами. Например, повышение эффективности производства или улучшение других показателей эффективности не должны приводить к перепроизводству и скоплению запасов. Наоборот, система мотивации должна укреплять понимание, что производство должно начинаться только тогда, когда детали запрошены следующим процессом (и, в конечном счете, потребителем). Вместо того, чтобы рассматривать капитальные затраты обособлено, инвестиционная политика должна учитывать влияние оборудования на производственный поток и величину партий. Разработка продукции и снабжение должны учитывать влияние каждого конструкторского решения на сложность производства и длительность производственного цикла. Политики и цели в этих важных сферах зачастую вступают в конфликт с требованиями бережливого производства и, в конечном итоге, приводят к краху бережливых начинаний.

Также очень важно, чтобы люди, занятые в проектах бережливого производства, осознавали, что их усилия и результаты этих усилий имеют важное значение. Более того, постановка стратегических клиентоориентированных целей для бережливых проектов подчеркивает идею, что понимание, удовлетворение и удержание клиентов являются высшим приоритетом. Один респондент заметил: «Это целая философия – как стать клиентоориентированными, как сделать это неотъемлемой частью организации».

 

2. Думайте о великом, но начинайте с малого

 

Программы внедрения бережливого производства должны быть амбициозными и далеко идущими для того, чтобы привести к реальным изменениям. Задумайтесь об общей ценности, которую эти начинания могут выявить. Например, цель – преобразовать всю вашу систему производства, предпочтительнее чем стабилизировать ее с помощью локальных улучшений. Но начинайте с маленьких пробных проектов, которые сфокусированы на наиболее приоритетных сферах. Используйте эти пилоты для выявления новых способов работы перед тем, как распространить их на всю организацию целиком. Уточним: маленький означает лишь более управляемый в объеме, а не менее важный с точки зрения стратегии или потенциальных решений.

Не бойтесь нарушить статус-кво. Рассмотрите возможность внесения существенных изменений в процессы, роли и систему мотивации – или даже полного исключения некоторых видов деятельности. Проектные команды обязательно должны состоять из людей, которые имеют мужество открыто рассматривать серьезные проблемы и добиваться настоящих прорывных улучшений.

Помимо того, что небольшие проекты легче осуществимы и более управляемы, они также лучше сфокусированы, имеют более четко выраженные точки начала и конца, позволяют командам легче справляться с проблемами и выбирать оптимальное решение для них. Один руководитель объяснил: «Я настоятельно рекомендовал бы начать с хорошо управляемого участка и заставить новшества работать на нем. Вы должны быть готовы остановиться, заставить инновации работать на одном участке, а затем уже начинать их распространять».

Успех маленьких проектов также готовит фундамент и помогает получить положительные отзывы, запустив «сарафанное радио». Как заметил другой респондент, «хорошо, если есть возможность разбить работу на небольшие этапы, чтобы люди смогли увидеть реальный успех в течение короткого промежутка времени». После таких быстрых побед команды могут распространить успешные бережливые начинания на всю компанию.

 

3. Вовлекайте всех – от топов до рядовых рабочих

 

Управление изменениями с помощью вовлечения людей на всех уровнях организации является критически важным для успеха любых бережливых начинаний. Непосредственное вовлечение каждого, от линейных менеджеров и бригадиров до цеховых рабочих, делает доступным огромное количество знаний и опыта, создает атмосферу всеобщего энтузиазма, способствует внедрению принципов и раскрытию возможностей бережливого производства на всех иерархических уровнях. Но многие компании потерпели поражение в этой архиважной сфере, как это видно из следующих комментариев наших респондентов. «Слишком много разговоров об управлении изменениями, но нет никаких действий». «Слишком много инициативы исходит от руководителей, но недостаточно - от рабочих».

Хотя в некоторых случаях бережливые преобразования выглядят так, как будто их проводят сверху, обратное также является справедливым: бережливое производство воспринимается только как цеховая инициатива, имеющая слабое отношение к остальной организации и не дающая выгод высшему руководству. Тем не менее, получение результатов и ценности в одной части организации может привлечь интерес к бережливым преобразованиям и содействовать его принятию в любой другой части. В одной британской компании сотрудники центрального офиса под руководством генерального директора адаптировали бережливые технологии для финансовой службы после того, как увидели их преимущества в ежедневной работе с клиентами.

 

4. Адаптируйте ваш подход к своей корпоративной культуре

 

Лин-программы могут быть успешно реализованы в разных сферах бизнеса, секторах экономики и функциональных подразделениях, но вам необходимо осознать проблему существования различных типов корпоративных культур и адаптировать свой подход соответствующим образом. Например, люди в предпринимательской корпоративной культуре, в которой приветствуется личная инициатива, не всегда хорошо принимают программы, охватывающие всю организацию и требующие всеобщих коммуникаций. Для этой среды лучшим решением будет использование «каскадных» процессов, когда руководители адаптируют для своих подразделений идеи бережливого производства и разрабатывают соответствующие показатели. Это способствует осознанию личной выгоды каждого сотрудника и лучшему доведению специфических задач до разных уровней организации.

Схожим образом культура, в которой вознаграждается высококвалифицированный индивидуальный вклад, может не приветствовать создание структур, основанных на командной работе, а ведь команды являются базовым принципом философии бережливого производства. Этот тип культуры требует подхода, основанного на лидерстве сотрудников, инициативе снизу, который не будет охлаждать креативность; приказы, спущенные сверху, вызовут сопротивление.

Далее, существуют компании, отличающиеся сильно выраженной иерархической культурой и строго разграниченными сферами влияния, со слабой стандартизацией и системой обмена знаниями. Для того, чтобы достичь успеха в этом типе организаций, бережливые программы должны сосредоточиться на разрушении барьеров между подразделениями и делегировании полномочий сотрудникам. Первым шагом является развитие кроссфункционального и кроссорганизационного видения, чтобы люди начали мыслить шире.

Ключом к успеху в любой компании является достижение баланса между делегированием полномочий сотрудникам, приказами сверху, централизованным исполнением и контролем. И правильный баланс должен соответствовать вашей культуре.

 

5. Выделите опытных сотрудников на условиях полной занятости в проектах

 

Многие компании тратят впустую свои силы на внедрение бережливого производства, отказываясь выделять на полное время людей, обладающих глубокими знаниями и являющихся экспертами в принципах, инструментах и технологиях лин. Например, большая производственная компания создала команду по внедрению бережливого производства на корпоративном уровне, но включила в нее только людей на условиях частичной занятости и младший персонал. В результате компания достигла только скромного четырехпроцентного сокращения себестоимости реализованной продукции. Лучшие в этом вопросе компании запросто достигают удвоения этого показателя.

Назначая опытных специалистов на условиях полной занятости в программах преобразований, лидеры компании дают ясно понять всей организации: бережливое производство - это приоритет. Такая политика сильно увеличивает шансы на успех. С такими ресурсами бережливые программы быстрее получают поддержку и показывают результаты, которые помогают заложить фундамент и вызвать энтузиазм. Среди членов команды, работающих на условиях полной занятости, должны быть люди, которые понимают принципы и инструменты бережливого производства и могуткак делиться своими знаниями, так и, засучив рукава, работать на передовой вместе со всей командой. Эти опытные люди могут взять на себя важную роль учителей и коучей в период активного внедрения и после него.

Хотя централизованный костяк из специализированных ресурсов должен запустить бережливые начинания, конечной целью должно стать привитие навыков бережливого производства всем рабочим, что позволит процессу непрерывного совершенствования работать без внешних катализаторов. Через некоторое время, ответственность за работу инструментов бережливого производства в компании, должна быть закреплена за линейными руководителями. Это обычно подразумевает изменение должностных инструкций и системы мотивации.

 

6. Используйте показатели для измерения прогресса

 

Как говорится, если вы не можете это измерить, вы не можете этим управлять. Для начала убедитесь, что все показатели увязаны со стратегическими целями организации. Правильный набор показателей поможет вашим проектным командам сосредоточиться на правильных целях и измерять прогресс в их достижении. Как обобщил один руководитель, «если вы не отслеживаете показатели, вы только практикуетесь». К сожалению, слишком многие компании вообще не определяют показатели для своих бережливых проектов или используют неправильный набор показателей.

Европейская копания по производству промышленных товаров использовала инструмент 5S, чтобы создать более чистую, безопасную и упорядоченную производственную среду, следуя принципам сейри, сейтон, сейсо, сейкецу, сицуке (сортировка, упорядочение, чистота, стандартизация и поддержание порядка). Улучшенная рабочая среда должна была привести к повышению производительности, но произошло ли это или нет никто никогда не скажет с уверенностью. Компании не удалось связать деятельность в рамках 5S со своими специфическими целями, ориентированными только на прибыль. Поскольку операторы не были нацелены наповышение показателей производительности, они просто увеличили свои перерывы на отдых, т.к. выполняли теперь свои задачи за меньшее время.

Исследование БКГ показывает, что время, деньги и поведение людей являются тремя факторами-проводниками успешного внедрения. Лучшие наборы показателей включают все три этих фактора. Создайте свой перечень специфических вех, чтобы удержать реализацию бережливой программы в заданном русле, проследите, чтобы они вели к ожидаемым финансовым результатам, и выявляйте риски на ранних этапах. Чаще всего используются денежные показатели, но своевременная поставка, скорость процесса, качество, безопасность и моральный климат также могут быть измерены. Кроме операционных и финансовых показателей, связанных с целями вашей программы, учитывайте также изменения в поведении сотрудников – особенно тех, которые поддерживают новые методы работы. Неправильное поведение или возврат к старым методам ведения дел могут помешать достичь результатов.

 

7. Коммуникации, коммуникации и еще раз коммуникации

 

Сильный работающий план коммуникаций ускоряет процесс адаптации принципов, техник и инструментов бережливого производства. Также важным для топ-менеджеров является обеспечение его наглядности и создание системы постоянной обратной связи. Убедитесь в том, что по мере надобности осуществляется адаптация, мониторинг, оценка и регулирование коммуникаций. Особенно эффективными являются личные встречи – такие, как совместные завтраки и обеды. Карты показателей исполнения являются еще одним хорошим способом подчеркнуть цели бережливого производства и продемонстрировать прогресс в их достижении. Письменные коммуникации (например, газеты и электронные письма) также являются хорошим каналом распространения информации и свежих новостей. Особенно важно праздновать и вознаграждать успех. Как объяснил один респондент, «Представьте: когда проект завершен, вы видите заголовок о нем в интернете, саму историю и иллюстрации к ней. Люди думают «Вау! Они сделали это. Я тоже так могу!»

 

Заключение

 

Несмотря на популярность принципов, инструментов и техник бережливого производства на протяжении долгого времени, очень мало организаций приблизилось к достижению успеха Тойоты и ее производственной системы. Для большинства компаний идеал вовлеченных рабочих, стойко приверженных идеям ориентации на клиента, сплоченных вокруг общих принципов и правил, остается просто идеалом и одновременно иллюзией. Но следуя этим семи советам в процессе построения системы и распространения знаний, со временем компании смогут извлечь выгоду из истинно трансформационной силы бережливого производства.

 

 

The Boston Consulting Group

 

Бостонская консалтинговая группа (БКГ) является международной фирмой, работающей в сфере управленческого консалтинга и ведущим мировым консультантом в области разработки стратегии бизнеса. Мы сотрудничаем с клиентами всех секторов экономики в различных регионах мира, помогая им выявить самые прибыльные возможности, обойти самые серьезные угрозы и преобразовать их бизнес. Наш индивидуальный подход объединяет глубокое проникновение в суть развития компаний и рынков и тесное взаимодействие на всех уровнях организации клиента. Это позволяет нам гарантировать клиентам получение устойчивых конкурентных преимуществ, построение более гибкой организации, длительное сохранение достигнутых результатов. БКГ является частной компанией, основанной в 1963 г. и имеющей 66 офисов в 38 странах мира. Для получения дополнительной информации посетите официальный сайт компании.

2008 г.

 

 


Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора. (c)Copyright 2010, LeanZone.ru

Комментарии   

+3 #1 Виктория Олешко 18.08.2010 16:45
Во время перевода этого отчета меня не покидало ощущение дежавю. Кажется, что ничего нового в нем не написано - все это известные постулаты проектного менеджмента, управления изменениями, управления знаниями. Тогда почему же такие отчеты продолжают писать весьма уважаемые авторы? Размышляя над этим, пришла к выводу: дело не в том, что об этом не знают, а в том, что это не используют. Ведь зачастую бывает так: выбираем очередной новомодный инструмент (BSC, бюджетирование, бережливое производство, СМК и т.д.) и пытаемся его внедрить, достигаем или не достигаем успеха, бросаем и начинаем внедрять следующий. И каждый из инструментов рассматривается обособленно. А если вдуматься, то внедрение бережливого производства - типичный проект. И если подходить к этому, соблюдая все принципы и используя инструменты проектного менеджмента, можно избежать многих "граблей" и существенно повысить свои шансы на успех. А если еще вспомнить, что любое внедрение - это изменение, и оно обязательно сталкивается с сопротивлением, то становится очевидной необходимость соблюдения принципов управления изменениями. Всегда ли мы смотрим на внедрение БП вот так системно? Всегда ли мы обдумываем, какие инструменты смежных дисциплин нам понадобятся при внедрении, до начала этого проекта?
Думаю, было бы интересно обсудить, какие инструменты, не относящиеся напрямую к БП, использовались при реализации лин-проектов на практике и к каким результатам это привело.
#2 Серега 07.11.2010 00:11
Lean Manufacturing - eto vse samie luchwie praktiki sobrannie vmeste. Universalniy nabor Uspexa. Lean - eto filosofiya i obraz wizni. :lol: