Совсем недавно в авторской колонке Джона Шука о бережливом производстве, которую он ведет на сайте Lean Enterprise Institute появилось его интервью с профессором Такахиро Фуджимото (Takahiro Fujimoto) из исследовательского центра производственного управления при токийском университете. Интервью посвящено проблемам, с которыми столкнулась компания Toyota, а также другие известные автопроизводители. Отголоски проблем автогигантов мы имеем возможность наблюдать в виде участившихся в последнее время отзывов автомобилей, по причинам, которые в некоторых случаях могут привести к аварийным ситуациям с самыми тяжелыми последствиями. Далее приводится адаптированный перевод этого интервью. Оригинал публикации можно найти на сайте Lean Enterprise Institute под названием «Toyota Troubles: Fighting the Demons of Complexity».

В течение нескольких последних недель развития кризиса Toyota я постоянно контактировал с наиболее осведомленным «наблюдателем», профессором токийского университета Такахиро Фуджимото (Takahiro Fujimoto). Такахиро впервые получил известность благодаря серьезным исследованиям системы разработки продукции Toyota, которые он проводил в Гарвардской бизне-школе совместно с Кимом Кларком (Kim Clark). С тех пор Такахиро написал множество весьма информативных книг, среди которых: «The Evolution of a Manufacturing System at Toyota», «The Birth of Lean», «Competing to Be Really, Really Good».

Я попросил Такахиро об интервью, в котором он рассказал бы о своем видении перспектив Toyota в ее нынешнем, отнюдь не лучшем положении. В процессе интервью будет часто встречаться термин «monozukuri» и «monozukuri gemba», которые означают просто производственную деятельность. Однако, подобно другим столь же простым терминам, позаимствованным из японского языка (Kaizen или Gemba), японское значение слова monozukuri гораздо глубже и подразумевает искусство, знания и умение способствующие выполнению этой деятельности. Такое понимание термина непосредственно связано с японской национальной философией и служит отражением национального характера. Проблемы Toyota, совместно с другими признаками промышленного спада, привели к необходимости общеяпонского диалога относительно потери лидерства в monozukuri. Это чувствуется во многих ремарках Такахиро, которые касаются не только Toyota, но и промышленности Японии в целом.

Возникновение сложности

Джон Шук: Множественные отзывы автомобилей, а также смущающие общественность публичные слушания в Вашингтоне, говорят о беспрецедентном кризисе компании Toyota. Что, по-вашему мнению, привело к такому положению вещей?

Такахиро Фуджимото: Существующие на сегодня проблемы явно указывают на серьезный сбой внутри Toyota. Toyota должна осознавать свою ответственность за то, чтобы этот сбой был устранен в кратчайшие сроки. Однако идентифицировать коренную причину нынешних проблем не так-то просто. Большое количество как внутренних, так и внешних факторов образовали сложную смесь. К их числу следует отнести: неверные решения компании, самонадеянность в вопросах качества, непрерывно усложняющуюся конструкцию автомобилей, увеличение объемов выпуска, глобализацию производства, и как следствие взрывной рост сопутствующих проблем. Некоторые из этих факторов характерны только для Toyota, иные же присущи промышленности в целом.

Я не хочу присоединяться к тем критикам, которые подвергают сомнению целостность и качество компании в общем, и которые ищут простые выходы из тяжелой сложившейся ситуации. Мы должны быть осторожнее в своих суждениях до тех пор, пока не будут тщательно определены настоящие проблемы.

Я имел достаточно много возможностей проверить компанию, и не склонен полагать, что источником проблем являются основополагающие принципы управления Toyota. Тем не менее, я полагаю, что деятельность Toyota столкнулась с проблемами внимательности и возможности.

Шук: Не могли бы Вы назвать первичный фактор, способствовавший кризису?

Фуджимото: Отмечу еще раз – очень сложно выделить один фактор, поскольку коренная причина весьма сложна. Toyota безусловно совершила ошибку: ясно, что имеются особые аспекты организационной культуры Toyota, которые скрываются за очевидным слабым уровнем принятия решений. Более того, мне приходилось быть свидетелем высокомерия, которое могло ослабить Toyota в последние годы. Справедливости ради надо заметить, что Toyota встала перед лицом того же вызова, что и любая другая компания ее масштаба,- перед вызовом глобализации производства, рынка и повышения сложности продукции. Автомобильные компании развитых стран сражались, и будут сражаться с тем, что мы можем назвать «Демоном сложности», который порожден безотчетным стремлением компаний выйти за границы собственных возможностей.

Если и имеется первичная причина кризиса, то это огромная сложность, которая превысила организационные возможности Toyota.

Условия, которые привели к этому, затрагивают всех крупных автопроизводителей. Автомобили, производимые в развитых странах, становятся более сложными по нескольким причинам. Прежде всего, правительства развитых стран накладывают жесткие требования по безопасности управления, выделениям, потреблению топлива и т.д. Тем временем, требования потребителей также становятся более высокими. Естественно, команды, осуществляющие проектирование автомобилей, должны решать одновременно большое количество уравнений для того, чтобы получить требуемый результат. Один из путей преодоления ограничений – ограничить количество общих конструктивных элементов и производить оптимизацию для каждого автомобиля отдельно. Однако желание удешевить конструкцию, диктует иной путь. В результате технологи разрабатывали сложнейшие системы электронного управления для того чтобы сохранить модульность и преодолеть ограничение частной оптимизации. Автомобили, продаваемые в странах с развитой экономикой 21-го века, содержат программное обеспечение с более чем 10 миллионами строк кода!

До нынешнего времени Toyota лидировала в гонке на увеличение функциональной сложности, производственных мощностей и на способность управления глобализованной организацией. В частности, Toyota была промышленным лидером, среди производителей автомобилей сложнейшей конструкции: премиум-класса и гибридов. И все же организационные возможности, которые способствовали успеху Toyota и ее лидерству на рынке США, не смогли удержать компанию от перехода на темную сторону. Несмотря на усилия по повышению своих возможностей она так и не смогла победить «Демона сложности».

Корень проблем Toyota

Шук: Как много проблем можно связать со специфическими решениями Toyota, в ее попытках противостояния вызову сложности, с которым столкнулись все крупные автомобильные компании?

Фуджимото: Успех последних лет позволил занять компании Toyota особое положение, которое способствовало возникновению ряда ошибок. Компания бежала слишком быстро, наслаждаясь годами эффектного роста. Когда финансовый бум в Америке вызвал рост спроса на машины премиум-класса, Toyota оказалась в состоянии этот спрос удовлетворить за счет сильной японской операционной специализации в массовых продуктах высокого качества. В связи с этим объем машин класса люкс, экспортируемых в США стремительно рос, что позволило компании получать беспрецедентно высокие прибыли. Полученную прибыль компания инвестировала в быстрое расширение объемов производства, увеличение производственных мощностей и количества производственных линий. В результате Toyota по праву считала себя мировым лидером по объему выпускаемой продукции. Кроме этого, Toyota лидировала и в «гонке сложности», как новатор в области разработок экологичных автомобилей.

Однако, когда американский рост сменился спадом, судьба Toyota изменилась. Крах американского рынка престижных машин, а также период не совсем верных инвестиций в экономику США, поставил компании, обремененные кредитными обязательствами, в неустойчивое положение. Проще говоря, быстрый рост количества зарубежных предприятий и новых моделей превысил численность имеющихся менеджеров по качеству. Эксперты полагают, что в основе проблем с «залипанием» педали газа лежит небрежность в оценке качества, которая привела к передаче в производство несоответствующих узлов, разработанных зарубежными компаниями-поставщиками.

Важнее всего, что положение Toyota как мирового лидера автопрома стало причиной потери фундаментальной особенности этой компании – ее способа мышления (the way of thinking). Основой идеологии Toyota всегда был девиз: «Прежде всего, качество, объем – не проблема». Однако, погоня за мистическим призом, связанным с получением звания лидера мирового автопрома, подтолкнула некоторых менеджеров компании к замене приоритетов в области качества, приоритетами, нацеленными на достижение объемов производства. В результате, погоня за объемом привела к «перенапряжениям» в качестве, которые были дополнительно усугублены увеличением сложности продукции.

Шук: Какие еще факторы Вы могли бы выделить как ключевые? Как высший менеджмент компании реагирует на кризис и критику в его адрес после многих лет успеха и похвалы?

Фуджимото: 90-е годы были потрачены Toyota на реверансы в сторону восторженных отзывов, восхвалявших компанию как мирового лидера в области качества. Высокомерие породило самоуверенность, которая начала появляться в некоторых департаментах штаб-квартиры. Признаки этого прискорбного высокомерия отчетливо видны. Количество жалоб, полученных от потребителей беспрецедентно велико. В то же самое время, несмотря на проблемы с качеством и несчастные случаи, руководство кампании говорит: «наше качество превосходно, виноваты потребители». Подобное отношение является серьезным отступлением от действительной философии управления Toyota.

Toyota несомненно представляет, что нет таких оправданий, которые позволили бы компании избежать ответственности. Более чем когда-либо бизнесмены должны быть самокритичными и признавать ответственность всякий раз, когда они теряют связь с потребителями. В противном случае они не смогут претендовать на завоевание доверия потребителей и общества в целом. Бизнесмены никогда не должны говорить что-либо подобное «мы не предусмотрели такую возможность использования» или «это ошибка водителя» или «это просто вопрос отношения потребителя».

Коммерсанты должны понимать, что в нынешнюю эпоху повышенной сложности, не только продвинутые технологии имеют место, но и продвинутые требования потребителей. Например, Toyota сделала ряд последних отзывов автомобилей на основе того, что «некоторые потребители чувствуют себя некомфортно». То, что раньше могло считаться приемлемым, сейчас просто недопустимо. Если Toyota хочет оставаться лидером, она должна быть впереди продвинутых требований потребителей.

Шук: Наблюдали ли Вы подобные негативные изменения в производственной среде (гемба – место где создается ценность,- прим. пер.)?

Фуджимото: Я никогда не видел подобного рода высокомерия на заводах Toyota, в monozukuri gemba компании.

Очень важно в то время, когда отчеты в СМИ драматизируют уменьшение японского monozukuri, понимать реальное положение дел в monozukuri gemba. Надежность monozukuri это функция, зависящая от общего баланса между возможностями производственной гемба и требованиями, предъявляемыми к ней. Нарушение баланса – это одна из причин нынешних проблем. Однако, насколько я смог разглядеть какие либо признаки разрушения фундаментальных возможностей разработки продукции или производственных операций отсутствуют как на предприятиях Toyota, так и на других японских заводах. Вероятнее всего, бремя поддержания темпа по увеличению сложности современных автомобилей превысило производственные возможности гемба. Говоря в целом, общая сложность продукции и отрасли лежит в основе той ситуации, в которой оказалась Toyota. Подразделения компании, которые отвечают за проектирование и разработку продукции перешли всякие границы, пытаясь напичкать электронными устройствами гибриды и автомобили премиум-класса для американского рынка, в результате чего пали жертвой той же сложности. Вместо того, чтобы охарактеризовать ситуацию как «снижение способности разрабатывать продукцию», более подходящей характеристикой было бы заявление, что «обуза разработки и проектирования просто была также велика».

Изучая такую специфическую проблему Toyota как «залипающую» педаль, я обнаружил, что функциональные требования и ограничения базового дизайна были заданы американскому поставщику – компании CTS, которая затем выполнила полное проектирование узла. Несмотря на это, ответственность за окончательную оценку всех компонентов автомобиля лежит на его производителе. Вполне возможно, что оценка поставщика Toyota на способность производить качественную продукцию была недостаточной.

Тем не менее, я хотел бы отметить, что мои регулярные обходы и изучение гембы Toyota, позволяют утверждать, что ядро производственной системы по-прежнему жизнеспособно. Я уверен, что благодаря экстраординарной способности к обучению, Toyota очень быстро восстановит свои позиции.

Шук: Не могли бы Вы прокомментировать, как связаны с кризисом два фактора, которые обычно упоминаются в этом контексте: стремление разработать максимально универсальные узлы для разных типов автомобилей (commonization, далее – универсализация,- прим. пер.) и увеличение доли временно нанимаемого персонала? В США первый фактор часто упоминается как важнейший. В Японии проблема временных рабочих и их влияние на командную работу в компаниях обсуждается уже в течение нескольких лет.

Фуджимото: Безусловно, злоупотребление универсализацией может стать источником проблем. Это сложный вопрос.

На финансовом брифинге 4-го февраля, исполнительный директор Toyota – Ясуико Ияичи (Yasuhiko Ijichi) сказал, что одновременно достичь высокого качества и низкой цены – вполне возможно. Это утверждение следует рассматривать с двух сторон: качество проектирования и качество производства. Как сказал господин Ияичи, улучшение качества производства и снижение стоимости опираются друг на друга. Это убеждение лежит в основе производственной системы Toyota и ее контроля качества.

Однако, связь между качеством проектирования и сокращением стоимости не такой простой вопрос, который может быть описан линейной причинно-следственной зависимостью. С одной стороны зависимость между стоимостью и нормами проектирования вполне понятна: нынешние высокие требования к нормам проектирования современных сложных продуктов существенно увеличивают их стоимость. По этой причине разработчики продуктов используют функционально-стоимостной анализ (Value Engineering – VE) для того, чтобы избежать функциональности большей, чем требуется. Начиная с 1990 года, и за период около 10 лет Toyota сэкономила более 10 миллиардов долларов при помощи VE. В последнее время, благодаря мерам по сокращению различного рода «болтиков» Toyota быстро увеличила использование общих компонентов на разных моделях автомобилей.

С другой стороны, общеизвестно, что избыточные элементы, появляющиеся в результате универсализации, могут стать причиной ухудшения качества проектирования для всего модельного ряда (который эти элементы использует). Исследования японского министерства по транспорту показывают, что «элементы универсализации одна из причин возвратов автомобилей». Таким образом, в то время как утверждение «качество и низкая стоимость могут сосуществовать» абсолютно верно для качества производства, качество проектирования – это другая, более сложная материя.

Что касается проблемы временных работников,- принято считать, что высокий уровень временных работников в Японии является негативным фактором с точки зрения качества. Я думаю, что ситуация несколько более сложна. Количество временных работников на заводах японских сборщиков автомобилей на 20...23% ниже, чем на заводах потребительской электроники. Совсем не очевидно, что увеличение количества временных работников негативно сказывается на производственной гемба.

На самом деле я верю, что Toyota отреагировала на вызов сложности многими инновационными организационными преобразованиями, коснувшихся ее работников. Здесь следует упомянуть: систему комплектации SPS (Set Part System – перемещение комплекта деталей по конвейеру одновременно с автомобилем,- прим. пер.), повышенный контроль качества внутри каждого производственного процесса, возрождение роли лидеров команд. Но, у некоторых поставщиков компании уровень временных работников может достигать 60%, что приводит к ослаблению эффективности выполнения стандартизированных работ. У меня были предположения, что высокий уровень временных работников у части поставщиков был слишком высоким, но для того, чтобы это утверждать в полной мере требуется проведение дополнительных исследований.

Путь вперед

Шук: Исходя из всего этого, какие контрмеры Вы рекомендовали бы компании?

Фуджимото: Как минимум, автомобили для развитых стран должны разрабатываться с учетом гораздо более строгих функциональных ограничений и требований в терминах безопасности, экологичности, тенденций и дизайна. Это судьба автомобилей, чья природа соответствует определению: «скоростной, дорогой, большой автомобиль, который бьет по общественному благосостоянию». Сказанное означает, что компании должны быть готовыми встретить «вызов сложности» путем мобилизации всего персонала для продвижения в таких областях как совершенствование конструкции, переработка систем электронного управления и цифровой обработки, контроль качества.

Компании, рассчитывающие на свое присутствие на всех мировых рынках должны разрабатывать стратегии для производства простых, недорогих автомобилей для среднего класса, появляющегося на новых рынках сбыта. В то же время, компаниям предстоит противостоять «вызову сложности» в конструкции высокодоходных автомобилей, пользующихся спросом на американском рынке, рынке, который стал источником финансовй мощи японских производителей, особенно Toyota. Таким образом, главные изменения должны быть сделаны в направлении, которое позволит одновременно противостоять двум вызовам: сложности и упрощения.

Японские автопроизводители должны, конечно, продолжать охватывать рынок дорогих и экологичных автомобилей и, соответственно, вести борьбу с конструктивной сложностью. В то же самое время им следует следить за спросом на простые, недорогие (даже менее 5000 долларов) автомобили для появляющихся новых рынков сбыта.

Что касается смещения потребителей в новые ценовые сегменты, то это повторение (хотя и в обратную сторону) процесса, который происходил на рынке США около 30 лет назад. Автопроизводители должны создать две независимых внутренних группы: «регулярные войска», для продолжения движения более сложным путем и «партизанский отряд», для разработки и производства дешевой продукции.

Шук: Я хотел бы подробнее остановится на возможностях обучения, которые открываются для Toyota и для всех тех из нас, кто остался (на рынке,- прим. пер.). Какие возможности Вы видите в этой связи?

Фуджимото: Я согласен, что возможности, действительно великолепны. И это не вопрос разрушения японской способности к monozukuri. В данном случае Toyota хоть и потерпела поражение в борьбе с «Демоном сложности», но общая способность японских компаний справляться с трудностями по-прежнему на высоте. Иного выхода, кроме как удвоить свои усилия, для того, чтобы ответить на вызов нет. Ответить глубоким размышлением и необходимыми изменениями.

Очевидно, что уроки должны извлечь представители как операционного, так и глобального менеджмента компаний. Также изучению должны подвергнуться и проблемы «передовой», т.е. гемба. Еще один важный вопрос касается взаимосвязи между использованием временных работников и проблем, связанных с командной работой, качеством и производительностью, а также способностью организации к решению проблем и деятельностью кайзен. Хорошо известно, что такая способность является великим источником могущества японского monozukuri.

Моя исследовательская группа начала изучение японских автопроизводителей на предмет того, насколько коллективы предприятий нуждаются в постоянных работниках для того, чтобы функционировать как команда. Для примера, рассмотрим случай решения проблем на производственной линии. Допустим, что линия должна останавливаться для решения проблем менее чем на одну минуту. В нашем исследовании мы изучим, – что необходимо для того, чтобы решить проблему за столь короткое время. В процессе исследования нам необходимо будет прояснить и вопрос, касающийся особенностей, которые требуют присутствия именно постоянных работников.

С нынешним уровнем подготовки и технологий даже временные работники могут буквально за несколько недель развиваться до уровня обычных «многофункциональных рабочих». Само собой разумеется, что не существует простого способа развития временных работников до уровня «супер-многофункциональных рабочих», обладающих такими навыками как способность выполнять множество операций, выполнять быстрый поиск и устранение неполадок, заботится о подчиненных, обслуживать оборудование, участвовать в непрерывном кайзен. Развитие подобных способностей занимает годы. Постоянные работники, в отличие от временных, имеют великолепную возможность развить эти навыки. Для японских компаний очень важно понять какое соотношение постоянных и временных работников допустимо. Достаточно ли иметь 50% постоянных работников или требуется не менее 70%?

Для японских автопроизводителей, а также их поставщиков, нынешний кризис дает уникальную возможность произвести полную оценку условий, позволяющих выживать в контексте правильного размера производственных мощностей, одновременно с сохранением высокого процента постоянных работников на внутренних японских производственных предприятиях.

Шук: Такахиро, спасибо Вам за то, что поделились Вашей мудростью. Нам всем, включая Toyota, есть чему поучиться в нынешней ситуации. Надеюсь, это поможет нам стать лучше.

John Shook
Senior Advisor, Lean Enterprise Institute

P.S. Джон Шук широко известен отечественным сторонникам бережливого производства как автор (совместно с Майком Роттером) книги «Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности.».

Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора. (c)Copyright 2010, LeanZone.ru