Печать
Категория: Управление изменениями

Когда имеешь дело с любой организацией, очень важно понимать её цель. Речь идёт о том, что в менеджменте в цепочке "вИдение ---> стратегия ---> тактика" называют «главной целью» или «предназначением». В отличие от целевых показателей применения выбранной стратегии или конкретных тактических установок.

Почему это так важно? Потому что если мы занимаемся совершенствованием организации, то предпринимаемые нами усилия должны быть согласованы с главной целью этой организации. В противном случае, - как бы мы ни старались, - устойчивых преобразований не получить. В лучшем случае организация (как система) будет реагировать на такие изменения нейтрально, а в худшем - их просто отторгать. С моей точки зрения, в этом состоит основная проблема внедрения ЛИН в России. В том, что реальные цели наших компаний не только не совпадают, но часто противоположны тому, что должно быть главной целью «бережливого предприятия».

В дискуссиях на форуме моя позиция по этому вопросу представлена более развёрнуто, поэтому ниже приводятся только несколько уточняющих замечаний.

Прежде всего, проблема состоит в том, что для выявления цели организации обычно не достаточно просто ознакомиться с её декларациями. Дело в том, что реальная цель вполне может отличаться от заявляемой. За примерами далеко ходить не надо, - достаточно вспомнить свой последний поход в какую-нибудь государственную контору (ЖЭК, паспортный стол, ГИБДД и т.п.). На бумаге все они существуют, как известно, для удовлетворения потребностей граждан, а по жизни создаётся устойчивое впечатление о наличии какой-то иной, публично не декларируемой цели.

Поэтому реальную цель организации можно определить только в результате тщательного логического анализа её деятельности. А для этого нужно иметь возможность такой анализ провести.

Обычно в связи с главной целью организации говорят о трёх следующих так называемых «критических факторах успеха»:

- удовлетворённость и защищённость владельцев;

- удовлетворённость и защищённость клиентов;

- удовлетворённость и защищённость работников.

При этом возникает вопрос: это всё цели или как? Если речь идёт о публичной компании (акции которой свободно обращаются на фондовом рынке), то её главной целью принято считать доходность бизнеса (первый фактор - удовлетворённость и защищённость акционеров). Для частной компании ситуация более запутанная; здесь интересы владельцев могут быть не столь очевидными. Постоянно приходится слышать разговоры о приоритете интересов клиентов (второй фактор - «покупатель - наше всё» и прочая чепуха). Иногда один из факторов представляют как цель, а два других - как необходимые условия достижения этой цели.

Не говоря уже о том, что всё это следует рассматривать в контексте конкретной культурной и социальной среды, в которой работает организация. Поэтому особняком здесь стоит вопрос о целях японских компаний, которые считаются родоначальниками и приверженцами «бережливого мышления». Как было указано в ходе дискуссии на форуме, лично я считаю их главной целью удовлетворённость и защищённость работников (третий фактор). В качестве дополнительного аргумента здесь приводятся рассуждения известного эксперта по ТОС Келвина Янгмена (Kelvyn Youngman).

Приводимый текст - это перевод с английского одного из разделов фундаментальной работы Янгмена, размещённой им на интернет-сайте www.dbrmfg.co.nz под общим заголовком «A Guide to Implementing the Theory of Constraints (TOC)». Общий объём всех материалов сайта - если их распечатать - около 1000 страниц. Билл Деттмер (William Dettmer), гуру ТОС, автор книг «Strategic Navigation», «Goldratt's Theory of Constraints», «Breaking the Constraints to World-Class Performance», «Brainpower Networking» и «The Logical Thinking Process» по поводу указанных материалов высказался так:

«Этой работой Келвин Янгмен оказал корпоративному миру неоценимую - нет, лучше сказать, исключительную - услугу. Здесь впервые в уникальном виде представлен всесторонний, поистине системный взгляд на Теорию Ограничений. Особенно впечатляют разделы о парадигмах и стратегиях, на которые следует обратить особое внимание тем, кто интересуется, как совершенствовать целые системы и почему так трудно преодолевать возникающие на этом пути проблемы.»

Одним из приложений к разделу о парадигмах как раз и является приводимый текст. При чтении необходимо иметь в виду следующее:

1. Автор обсуждает все вопросы совершенствования организаций в рамках борьбы двух парадигм: редукционизма (локальной оптимизации или детальной сложности по Сенге) и системности (глобальной оптимизации или динамической сложности по Сенге).

2. В тексте имеются ссылки на другие разделы сайта, но целостность восприятия от этого сильно не снижается, если только предварительно иметь некоторые представления о базовых понятиях ТОС, таких как цель, необходимые условия достижения цели, фундаментальные показатели (генерация дохода, операционные расходы и инвестиции), 5-шаговый фокусирующий процесс (включая этапы форсирования и устранения ограничений) и дерево разрешения конфликтов (Грозовая Туча).

Автор (Келвин Янгмен) много лет проработал в Японии, занимаясь там практическими вопросами внедрения ТОС, обучением и консультированием. Можно предположить, что он достаточно хорошо знаком с традициями, обычаями делового оборота и практикой работы японских корпораций. Потому, несмотря на то что его отдельные утверждения и выводы могут показаться спорными, имеет смысл с ними познакомиться. Точнее, именно потому, что они кажутся спорными и тем самым стимулируют работу мысли, они и вызывают интерес. По крайней мере, у меня.