Несколько лет назад вышла книга «Зажигай! Внутренний маркетинг для воодушевления сотрудников и привлечения клиентов». Книга мне понравилась и чтобы облегчить освоение материала я выбрал из неё множество наиболее интересных и важных фрагментов. Предлагаю Вам ознакомиться с ними. Возможно для многих этого будет достаточно, а кто заинтересуется, можно приобрести книгу.

«Приоритетом у нас являются интересы нашего персонала, на втором месте стоят интересы клиентов, а на третьем – акционеров».

«Существует чёткая зависимость, подтверждённая в специальных исследованиях: чем выше у сотрудников чувство гордости за свою организацию, тем меньше они воруют (и наоборот)».

«Давайте признаемся, ведь некоторые люди просто-напросто выполняют свои обязанности и получают зарплату».

«Ваши сотрудники уже ведут маркетинг вашей компании, распространяя при этом либо позитивное, либо негативное сообщение».

А вот вам суть внутреннего маркетинга: миссией компании сначала должны полностью проникнуться ваши работники, и только потом уже её примут ваши клиенты. Ваши сотрудники должны чётко осознавать, в чём именно состоит важность вашего продукта или услуги, знать, зачем он нужен клиенту, верить в его полезность и стремиться сделать его ещё лучше. Работники должны понимать, в каком направлении движется ваша компания и почему. И, конечно, с ними надо обращаться как со взрослыми людьми, способными принять правду, какой бы горькой она не оказалась... Они должны с гордостью рассказывать о том, чем они занимаются и где работают. Если они будут чувствовать эту гордость, это будет видно всем, а вашим клиентам – в особенности.

Когда мы осуществляем внутренний маркетинг, мы не устраиваем всеобщих встреч. Мы выделяем основные целевые аудитории. Мы сегментируем персонал на целевые группы, например, менеджеры, рядовые работники, высший менеджмент и т.д. Мы досконально разбираемся в их потребностях и сообщаем им то, что им необходимо знать. Мы прислушиваемся к проблемам и предложениям аудитории и предпринимаем соответствующие меры, рекомендуя руководству пути решения важных вопросов, которые, если их игнорировать, могут пустить на дно весь большой кораболь.

Если вы руководитель компании, то задумайтесь о том гигантском влиянии, которое вы оказываете на ваших сотрудников. Вы способны разжечь огонь в своих работниках и заставить компанию сиять этим светом или можете потушить это пламя, не предоставляя ресурсов и инструментов, необходимых для достижения успеха.

Внутренний маркетинг может помочь вам взрастить по-настоящему мотивированных сотрудников путём применения четырёхфакторной модели управления персоналом, включающей Вовлечение, Вооружение, Делегирование полномочий и Уверенность в достижении целей, а также признание и вознаграждение успехов.

Внутренний маркетинг направлен прежде всего на воспитание в сотрудниках любви к своему бренду, так как, только полюбив свой собственный бренд, они в свою осередь убедят и клиентов полюбить его.

Но разве работники не любят свою компанию и свой бренд автоматически? Если честно – нет, не любят. Это не значит, что компания плоха. Это может означать, что компании не хватает собственного стиля и внутренней страсти. Давайте признаемся, ведь некоторые люди просто-напросто выполняют свои обязанности и получают зарплату. В этом нет ничего страшного. Такое поведение является вполне приемлемым, но его совершенно точно нельзя считать желательным.

Работник, который кое-как относится к бренду своей компании или её продукту, будет кое-как выполнять свою работу и кое-как обслуживать клиентов (внешних или внутренних). А кое-какое обслуживание клиентов ведет к гибели всего бизнеса.

Что такое «обещание» бренда? Это суть того, что, по вашим словам, вы собираетесь представить вашим клиентам. Настоящая команда выполняет это обещание.

Внутренний маркетинг, при правильном его ведении, является самым важным фундаментом в строительстве успешного бренда.

Внутренний маркетинг играет жизненно важную роль, которая заключается в обеспечении выполнения обещания бренда. Люди из маркетинговых и рекламных алентств (отделов) мастерски выдумывают завлекательные обещания, но выполнение этих обещаний полностью зависит от сотрудников самой компании.

Это большая редкость, когда сотрудники воплощают в жизнь философию компании на всём протяжении пути от завода до торгового зала, от конторы до стойки обслуживания клиентов, от офиса президента до окошка выдачи заказов в автокафе (от карьера до отгрузки на автовесовой).

Преданные делу работники волшебным образом возникают в тех компаниях, которые построены на взаимоотношениях, а не на правилах.

Обещание бренда не будет выполнено, если работники компании не понимают суть этого обещания или того хуже – если они не разделяют его полностью.

Вы можете с утра до ночи снимать отличные рекламные ролики, но если у потребителей останутся плохие впечатления от пользования брендом, всё пойдет на смартку.

Компании, считающие самым главным активом своих работников, в конечном счёте, всегда выигрывают. В чём же истинный смысл этого утверждения? Многие компании заявляют о том, что они персоналоцентричны и в первую очередь думают именно о своих работниках. «Гип-гип-ура нашим сотрудникам! – повторяют они в своих нескончаемых заклинаниях. – Сотрудники нашей компании являются главным ключом к нашему успеху!».

К сожалению, такие декларации нередко оказываются чистым лицемерием. Как это распознать? Спросите самих работников. Они расскажут всю правду об отношении к ним. Они прекрасно понимают, когда руководство увольняет их в связи с неблагоприятной рыночной конъюнктурой, даже не рассмотрев другие возможности снижения издержек. Или когда руководство уходит от честного и прямого общения с ними. Или когда руководство так тщательно скрывает информацию, что это нервирует сотрудников и вызывает у них подозрения.

При отсутствии информации вакуум заполняется слухами, состоящими из вранья или полуправды. У работников появляется ощущение, что компания не чувствует в отношении них ни граммы ответственности и не отвечает взаимностью на весь тот вклад, который они внесли во взаимоотношения.

Руководство, пожинающее плоды успехов, и сотрудники, несущие бремя неприятностей, - это формула катастрофы. Такими действиями руководство посылает своим сотрудникам конкретный сигнал, очень негативный сигнал.

Некоторые компании понимают, что прежде чем продукт начнут покупать клиенты, надо «продать» идею сотрудникам. Про эти компании можно сказать, что они вступили на путь успешного и долговечного бизнеса.

Демонстрация своей уязвимости и несерьезной стороны, которая в деловой среде может казаться довольно опасным мероприятием, на самом деле является одним из эффективных способов укрепления взаимоотношений между людьми. Люди легче сходятся с людьми, а не с корпоративными занудами.

Всё начинается с корпоративной культуры. Внутренний маркетинг формирует корпоративную культуру компании, укрепляет бренды с уже достаточно мощной культурой, а также предоставляет сотрудникам компании «дорожную карту» для их деятельности.

Если компания не придерживается на практике проповедуемых принципов, её сотрудники проникаются неуверенностью и недоверием.

Элвис П., нанял 40 независимых консультантов, чтобы те создали проект новой организации и определили, какие процессы будут использоваться в ней в будущем. Этим шагом он, сам того не подозревая, послал своим сотрудникам сигнал о том, что, по его мнению, им нельзя доверить такое важное дело, как создание и формирование их собственной организации, несмотря на то, что будущие изменения окажут самое непосредственное влияние на производство продукции, над которой большинство из этих людей работали на протяжении всей своей карьеры. У руководства была возможность инициировать и стимулировать рост корпоративной культуры, ориентированной на сотрудников, но оно эту возможность упустило.

Нудивительно, что сотрудники организации Элвиса – группа из почти 4000 человек – шли на работу с огромной неохотой. Люди роптали и высмеивали консультантов за их очередной «установочный лозунг» предстоящей недели.

Новая структура и схема рабочих процессов развалилась вскоре после ухода консультантов. А как они могли не рухнуть, если 4000 человек упорно сопротивлялись всем изменениям и их раздражение и недовольство, несомненно, передавалось друзьям, членам семей и (кто бы мог подумать!) клиентам. Эта организация по сей день бьётся над попытками создать мотивацию и воодушевить своих сотрудников.

Целью внутреннего маркетинга является создание настоящей команды, то есть людей, чьё пристрастие к своему делу превосходит рамки должностных обязанностей. Такие люди уже не воспринимают свою работу как набор конкретных заданий, которые они должны выполнить. Вместо этого их понимание работы включает всё, что они способны сделать на благо своей компании.

Командные работники:

• готовы брать на себя риск ответственности;
• вносят предложения по улучшению работы;
• оказывают поддержку другим;
• много улыбаются;
• мотивируют своих коллег;
• работают с удовольствием;
• вызывают доверие;
• любят своего клиента (внешнего или внутреннего);
• определяют свои обязанности в зависимости от потребностей клиента (будь тот внешний клиент, покупающий продукт, или внутренний клиент, которому требуется помощь в работе над проектом).

Вовлекайте ваших работников в процесс виденья будущего образа вашей компании, а потом нарисуйте четкую и яркую картину того, как они, с вашей точки зрения, могут воплотить его в реальность. Естественно, вам придется предоставить им исходные данные, задать цели и всё такое прочее.

Вдумчивае планирование внутренних коммуникаций важно вести независимо от того, велика или мала ваша организация. Хорошие взаимоотношения не создаются стихийным образом.

Компании способны сильно помочь своим сотрудникам путём создания благоприятной среды, наряду с соответствующим инструментарием и направляющим руководством.

Большие компании имеют своды правил, в которых описывается, что ожидает организация от своих сотрудников, но в то же самое время большинство считает, что правила предназначены для руководства.

Больше всего вам следует избегать работников, способных сказать клиенту или коллеге следующее:

• «Так у нас делать не принято»;
• «Это не в наших правилах»;
• «Это не моя работа»;
• «У меня нет полномочий, чтобы сделать это».

Это двухсторонний баланс: если мы просим сотрудников повысить качество работы или начать выполнять её по-новому, мы должны обеспечить им первокласное обучение и предоставить возможности для совершенствования своего мастерства.

Обучение может принимать множество форм: мастер-классы, семинары, обучение непосредственно на рабочих местах или персональные занятия. Важной особенностью процесса обучения является то, что он происходит постоянно на протяжении всего срока работы сотрудника в вашей организации.

Мы не можем решить наши проблемы, используя тот же уровень мышления, благодяря которому они возникли.

Сотрудники должны иметь полномочия принимать необходимые решения, особенно в тех случаях, когда они находятся в прямом контакте с обсуживаемым клиентом (внешним или внутренним). Позвольте людям совершать ошибки.

Пока результат будет таким, какой вам нужен, оставляйте своим сотрудникам достаточно свободы для маневра, чтобы они могли достигать его своими способами.

Еще один способ открыть перед вашими сотрудниками дополнительные возможности заключается в поощрении тех, кто способен на риск, и вовлечении их в процессы принятия решений на всех уровнях.

Когда сотрудники достигают поставленной цели, это означает, что они заслуживают награды. Если они не достигают цели, не время наказывать их. Время пересмотреть цели, постараться поднять производительность при помощи тренингов, при необходимости провести переобучение и после этого снова сверить параметры. Будьте требовательны к людям, но не предъявляйте чрезмерных требований. Фрустрации не мотивируют, а повергают в унинье. Если ваши сотрудники совершают ошибки, помогите им советом.

Объявите цели проекта, чтобы все сотрудники знали их и могли поддерживать друг друга. Если вы не будете рассказывать людям о происходящих событиях сразу, а начнете оттягивать этот момент, может статься слишком поздно и сотрудники будут черпать информацию из слухов и домуслов.

Давным давно, когда мы перевозили товары в запряжённых мулами повозках, мы отдавали ключ к успеху в руку (то есть – в копыта) мулов. Стоило мулу охрометь или просто отказаться тащить повозку, и товар не доходил до потребителя.

А кто доносит обещание бренда до ваших потребителей? Ваши сотрудники. Посему практически с полной уверенностью можно сказать, что если у ваших сотрудников не будет достаточных ресуросов (инструментов, оборудованного рабочего места) или желания выполнять обещания вашего бренда, то до ваших потребителей оно и не дойдёт. А в результате вы не получите от своей деятельности желаемого результата.

Не все сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентом, но все они вносят свой вклад в дело. Давайте признаем это. Они общаются между собой и все до единого имеют своё мнение по поводу того, насколько хорошо или плохо работает руководство.

Каждый из ваших сотрудников является представителем вашего бренда. И абсолютно любой из них, не важно, в каком отделе он работает, в силах с течением времени вознести или обрушить ваш бренд.

С радостью ли каждый день идут на работу ваши сотрудники? Достаточно ли мотиваций есть у вашей команды? Низкий ли у вас уровень текучески кадров? Сотрудничают ли с вами другие подразделения? Понимает ли руководство предлагаемые вами проекты и оказывает ли им финансовую поддержку? Все ли члены вашей команды могут взять на себя ответственность за качественное обслуживание клиентов?

Скажем прямо: большинству компаний необходим внутренний маркетинг. Многие организации обладают способностью находить и брать на работу увлечённных, полных энтузиазма людей и со временем превращать их в циников. Это неизбежно ведет к неудачным начинаниям, нереалистичным планам и канувшим в лету или просто зугубленным реструктуризациям.

Почему так мало владельцев занимается внутренним маркетингом. Они так много тратят на маркетинговую работу с клиентами и совсем не работают со своими сотрудниками.

Внутренний маркетинг – это долговременная стратегия. Его смысл заключается в налаживании глубоких, искренних взаимоотношениях с сотрудниками. Это невозможно объявить в приказном порядке и ожидать, что люди все поймут и начнут по команде любить свою компанию.

Внутренний маркетинг напрямую определяет чувство удовлетворенности работника, от которого, в свою очередь, зависит уровень удовлетворенности потребителей, а это во многом реашающий показатель эффективности компании. Внутренний маркетинг улучшает ещё и итоговые финансовые показатели бизнеса.

Преданность и верность, о которых мы говорим, купить нельзя. То, что оплата труда сотрудников должна быть справедливой, - это аксиома. Это один из способов, при помощи которых компания показывает, что она уважает и ценит своих работников. Но денежное вознаграждение – это всего лишь начало. Если вы не наладите со своими сотрудниками эмоциональную связь, вы можете швырять деньги направо и налево, но толку от этого будет мало.

«Начали рушаться стены, люди начали разговаривать друг с другом. До нашей программы люди из финансового департамента и отдела маркетинга в глаза друг друга не видели, но когда их посадили друг перед другом на неделю, они постепенно раскрывались и начинали обсуждать, что у них гораздо больше общего, чем они могли подумать».

Качество обслуживания, которое обеспечить настоящая команда, сведёт с ума ваших клиентов и сотрёт в порошок конкурентов. Бренд строится руками настоящей команды.

«Приоритетом у нас являются интересы нашего персонала, на втором месте стоят интересы клиентов, а на третьем – акционеров. Это не только признание того, насколько важны для нас люди, это ещё и самая позитивная конструкция, которую можно соорудить из этих трёх приоритетов. Ведь если двигаться в обратном порядке, то интересы наших акционеров находятся в зависимости от того, насколько будут удовлетворены клиенты. Это связано с тем, насколько высоки будут наши стандарты обслуживания, А это возможно, только если рабочие места будут заняты персоналом, с радостью и готовностью работающим на свою компанию».

Дело в том, что самый надёжный, естественный и безотказный способ достижения долгосрочного успеха заключается в отношении к вашим сотрудникам, как к самым ценным и важным клиентам компании. Вдохновляйте их, дайте им ресурсы и возможности обеспечивать ваших клиентов самым лучшим сервисом в мире. Ведь в конце концов клиентов обслуживают не компании, а персонал.

Редкий работодатель подозревает, что всего один сотрудник может за 30 секунд свести на нет всю рекламную деятельность, все работу по совершенствованию продукта, технологические преимущества и вообще всё то, над чем его компания трудилась в поте лица и вкладывая душу. Если ваши сотрудники не являются на сто процентов вашими союзниками, считайте, что вы оказались нагишом на морозе.

Невозможно создать копию FedEx, Virgin или Southwest Airlines. Они стали лидерами в своих отраслях, потому что так захотели их сотрудники. Их бренды обрели такую мощь, потому что весь коллектив до последнего человека работает на эту цель.

Все мечтают иметь такой бренд и чтобы удовлетворить это желание, целые индустрии готовы трудиться день и ночь, стараясь сделать ваш бренд привлекательным и продаваемым. Все эти люди – просто «пластические хирурги» корпоративного мира. Они стараются заштукатурить скандальние дефекты и пороки, поярче высветить достоинства компании.

Но в конечном счете правда всё равно вылезает наружу, ведь «макияж» довольно быстро стирается. Конечно, компания вполне может надуть своих клиентов, создав изумительное первое впечатление, но рано или поздно по этому парадному фасаду пойдут трещины и истинная суть компании откроется всем на обозрение. И если внутри этой компании не всё так симпатично, привлечь к ней клиентов будет невозможно ничем.

Что же делает компанию привлекательной? Компании, которые заботятся о своём внутреннем мире, как правило, естественным образом создают и прекрасный экстерьер.

Для начала давайте посмотрим, чем вы подчуете своих сотрудников. Если на входе вы имеете всякую гадость, то ничего хорошего не получите и на выходе. «Тело» вашей компании, то есть её сотрудники, нуждаются в правильном «питании», и в данном случае это означает достаточное количество качественной коммуникативной работы.

Коллектив ваших сотрудников представляет собой одну из самых мощных маркетинговых сил. Хотите вы этого или нет, но ваши сотрудники уже ведут маркетинг вашей компании, распространяя при этом либо позитивное, либо негативное сообщение. Если сотрудники раздражены и по горло сыты вашей компанией, их негативная аура будет вредить вашему бренду и, соответственно, работать против вас. Персонал излучает в окружающий их мир подстпудные сообщения о вашей компании.

Качество работы сотрудников отражает их мнение о вашей компании. Сотрудники, не вовлечённые в свою деятельность, работают на треть менее эффективно чем вовлечённые. Сотрудники передают свои чувства коллегам, родственникам, друзьям, а иногда, после особенно напряжённого рабочего дня, и первому встречному на улице, готовому их выслушать. А ведь многие из этих людей могут быть вашими клиентами.

Сильный внутренний бренд даёт много преимуществ, и не последним из них является способность привлекать и удерживать в компании самых лучших работников.

Внутренний бренд выполняет множество задач, включая создание крепких эмоциональных связей с миссией и ценностями вашей компании, то есть с концептами, которые не обязательно будут рекламироваться вне вашей организации. Вполне допустимо, даже предпочтительно, создавать уникальный и узнаваемый внутренний бренд, но он должен быть жестко привязан к внешнему бренду компании.

«Мы начали с того, что спросили сотрудников фирмы, что, по их мнению, должно сделать руководство, чтобы получить от них максимальную положительную оценку. Мы думали, что они станут говорить об оплате сверхурочных, количестве выходных дней и прочих лично значимых вещах. Но они не стали это делать. Они попросили обеспечить их средствами, которые помогут им оказвать более качественные услуги клиентам, а также попросили улучшить коммуникационную политику».

Угрозы внутреннего характера создают угрозы внешние, не правда ли? Фактически внутренние угрозы могут самым непосредственным образом отпугивать клиентов от вашей компании. Приведем несколько примеров внутренних угроз:

• Низкий уровень корпоративной культуры, порождающий внутренние склоки и заговоры.
• Недовольные, разочарованные сотрудники, поливающие грязью свою компанию и передающие свою апатию, раздражение или недовольство всем, кто готов будет выслушать (включая ваших клиентов).
• Сотрудники без ощущения личной сопрочастности, не чувствующие ответственности за свою компанию и, соответственно, не исповедующие верность и преданность по отношению к ней, выполняющие свою работу спустя рукава, что создает общее настроение «отсидеть до конца рабочего дня и ладно».
• Недостаточная подготовка персонала, способная послужить причиной отставания вашего бизнеса в областях разработки продуктов, качества, продаж, обслуживания клиентов.
• Недостаточный для успешной работы инструментарий.
• Устаревшые технологии.
• «Багаж» прошлых управленческих ошибок.
• Горизонтальные войны из-за напряжённых отношений между подразделениями и отделами.

Задайте себе следующие вопросы: в каком виде корпоративная культура компании посредством ваших сотрудников достигает клиентов? В виде дружелюбного внимания? Или она настолько негативна, что клиентам может стать от неё не по себе?

Позиционирование во внутреннем маркетинге – это способ наиболее эффективно адресовать своё обращение, апеллируя к специфическим потребностям отдельных групп людей. Позиционирование помогает людям понять, что происходит, по какой причине и как это повлияет на компанию или её сотрудников.

Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора. (c)Copyright 2009, LeanZone.ru