Данная статья служит приложением к публикации «Консалтинг. Руководство пользователя» и представляет собой анализ ранее опубликованного материала Александра Пяткова «Диалог с консультантом - 2», который, в свою очередь, является хроникой переписки автора с представителем весьма авторитетной консалтинговой компании. (Всего статей под названием «Диалог с консультантом» было три. Вторая нам кажется наиболее показательной.) В очередной раз отдавая должное Александру, предоставившего нам всем богатый материал для изучения и осмысления, мы взяли на себя смелость выполнить его «лексический разбор» с целью подчеркнуть «подводные камни».

Давайте проследим внутреннюю логику развития диалога, разворачивающегося на наших глазах между «продвинутым» заказчиком и профессиональным консультантом-Лектором, Денисом. Похоже, подобный сценарий встречается не так уж редко…

Отчетливо понимая всю тщетность попыток соперничать с Александром Пятковым в мастерстве изложения, мы решили просто выборочно процитировать его статью, добавляя по ходу наши комментарии и выводы.

 

АВ&ДС (Алексей Васильев и Дмитрий Стукалов): Итак, стороны начинают обсуждение возможного сотрудничества с обмена взглядами на существующие проблемы и задачи, декларируют свои намерения и возможности.

 

А (Александр): «…Главная проблема – нестабильность процессов и трудность их стабилизации из-за многих внешних неуправляемых факторов. А нестабильный процесс ни описать, ни улучшать нельзя. Начальники вроде при деле, дергаются, решают вопросы, привыкли, считают это главной своей работой… люди не ощущают это как проблему… объясняют так: «нам так удобно, мы не хотим как они, не мешайте нам работать, всегда так работали…». Мне интересно, как с этим на других предприятиях, где Вы разбирались.

Я считаю изменение сознания людей частью этого проекта. Если мы научимся это делать, клиентов будет море, т.к. все предприятия России нуждаются в реформах (но они не осознают этого)» (здесь и далее по тексту курсивом выделено нами – АВ&ДС).

 

Д (Денис): «Мне кажется, что вы не должны улучшать процессы компании, каким либо способом, то ли путем их описания, принуждения к описанию, принуждения к анализу, принуждения к улучшению до тех пор, пока к вам не придут Ваши сотрудники и сами попросят Вас им помочь улучшить их процессы. Цель перед нами должна стоять такая – сделать так чтобы они сами пришли и попросили помощи в улучшении своей работы. Я предлагаю сконцентрироваться именно на этой задаче и рассматривать наше сотрудничество в первую очередь именно по этому направлению. А когда мы продвинемся в решении этой задачи, тогда будем думать и о бережливом производстве и о шести сигмах и так далее…

Проблема, с которой вы столкнулись в начале преобразований является системной. Для того, чтобы её решить… надо внести изменения в систему менеджмента… Есть смысл организовать семинар – рабочую встречу на два-три дня для небольшой группы людей, которым интересна эта тема… Результатом семинара может быть набросок плана работ по изменению системы менеджмента».

 

АВ&ДС: Заметим, что в начале диалога необходимость изменения сознания людей, т.е. формирования (пробуждения) в них твердой убежденности в необходимости преобразований (и связанной с этим потребности обучаться) признается обеими сторонами. Денис называет это «внести изменения в систему менеджмента» и соответствующий план работ видит результатом семинара(!). Сходу переведя разговор в практическую плоскость, он уже наметил и длительность семинара – два-три дня (хотя стороны находятся лишь в самом начале обсуждения и объем задач еще не выяснен).

 

А: «Проблема действительно системная. У системы есть иммунитет… Изменить застывшие убеждения – сложнейшая задача. Гордость, важность, эгоизм, высокомерие и т.д.,– всё это не дает человеку возможность взглянуть на ситуацию более объективно, со стороны. А еще, мало кто хочет учиться и меняться. Ведь это требует огромной энергии и связано с риском (быть смешным, если не получится, ошибаться на глазах у подчиненных и исправлять ошибки…). …Семинар можно было бы рассматривать как презентацию и обсуждение возможной программы комплексных преобразований в компании… Из наших топ-менеджеров нужно делать Лидеров (это будет не просто) и лидерскую команду (сейчас каждый из них сам по себе, команды нет)».

 

АВ&ДС: То, что Денис называет «внесением изменений в систему менеджмента», в терминах Александра звучит как «изменение сознания людей» и «комплексные преобразования в компании» (что, впрочем, никак не нарушает видимого согласия). Уже в начале диалога Александр формулирует главную проблему отечественного бизнеса: «мало кто хочет учиться и меняться» и ставит перед консультантом совершенно конкретные вопросы:

 

А: «Как практически устранить разрыв между объявленной стратегией и ежедневной работой всего персонала? …Как устранить явную и скрытую конфликтность, междоусобную борьбу отделов, групп и отдельных личностей? …Как трансформировать отдельческую структуру компании в процессную, клиентоориентированную? …Как построить эффективную систему мотивации и как изменить систему оплаты труда, чтобы воспитать в людях чувство заботливого хозяина?» (и т.д., подробнее см. текст статьи - АВ&ДС).

 

Д: Я специально на семинаре уделю внимание ответу на каждый из поставленных вопросов.

 

АВ&ДС: Ответ консультанта обнадеживает, и начинает складываться ощущение, что семинар и впрямь должен стать знаменательным событием в жизни компании. Со своей стороны, Александр четко формулирует результаты, которых он ждет от семинара:

 

А: «Мне хотелось бы, чтобы данный семинар реально повлиял на картину мира наших руководителей и специалистов. …Я бы хотел, чтобы на семинаре были сформулированы конкретные рекомендации для НАШЕГО предприятия по проведению преобразований. …Очень важно в эти три дня провести диагностику персонала команды (участников семинара). …На предприятии было уже много разных теоретических лекций и семинаров. Это приелось, воспринимается как «книжное знание» (т.е. не серьезное). Сейчас нужны более определенные (даже жесткие) рецепты».

 

АВ&ДС: И еще раз особо подчеркивает:

 

А: «Важнейшая цель семинара – выработка совместными усилиями программы преобразования менеджмента».

 

АВ&ДС: Задача явно не из легких, но она четко поставлена Заказчиком, а Исполнитель до сего момента не отрицал, что сможет ее выполнить… И вот семинар, наконец, состоялся.

 

А: «Встряска была классная. За это огромное спасибо. …Почти все группы вышли на одни и те же базовые причины: нет мотивации, плохие коммуникации, плохие взаимоотношения и взаимодействия, нет четкости в целях и критериях оценки работы. В принципе, о всех этих «первопричинах» было известно до семинара. …Ну и что? Вы уйдете, а проблемы так и останутся нерешенными. …Не случайно на семинаре не было большей части руководителей. …Руководство не считает, что им самим нужно учиться. Вот в чем проблема».

 

АВ&ДС: Самим семинаром Заказчик в целом доволен, несмотря на то, что на нем «особенно в конце, мы бежали галопом (было мало времени)». Мы и сами не раз были живыми свидетелями того, как при хорошей подготовке и грамотной подаче материала, наличии опыта, харизмы и куража у лектора семинар проходит как захватывающее шоу (впрочем, в хорошем смысле слова). Однако, праздник остался позади, страсти улеглись, и стало понятно, что внутри компании не изменилось ровным счетом ничего. (Кстати, это еще не худший поворот событий: нам приходилось быть участниками сценария, когда это «ровным счетом ничего» спустя пару месяцев заканчивалось презрительно скривленными физиономиями биг-боссов: «Мы для вас семинар устроили, а вы так ничего и не внедрили!». Мы для вас… М-да, как говорится, без комментариев.)

 

А: «…В принципе, о всех этих «первопричинах» было известно до семинара. …Ну и что? Вы уйдете, а проблемы так и останутся нерешенными. …Не случайно на семинаре не было большей части руководителей. …Руководство не считает, что им самим нужно учиться. Вот в чем проблема».

 

АВ&ДС: Разумеется, мы далеки от мысли, что это ощущение громкого, но холостого выстрела застало Александра врасплох: побывав участником десятков подобных мероприятий, он заранее понимал, чем все закончится – и тем не менее (и именно поэтому!) он, в очередной раз ведя переговоры с представителем консалтинговой компании, старался быть предельной конкретным и с самого начала четко объяснял, что компании требуется от консультанта. Но, как бы то ни было, Александр готов совместно работать дальше:

 

А: «…Мне было бы интересно с Вами продолжить обсуждение острых проблем организационных изменений. И эта работа может вывести нас на более глубокое сотрудничество. …В самое ближайшее время… обсудить и наметить план совместной работы как на этот год, так и на 2008. …Нам нужно вместе понять, что является главным препятствием на пути перемен. …Недостаточное качество продукции, нестабильность процессов, узкие места, высокие издержки, неудовлетворенный персонал, конфликты. Всё это скорее следствия. Проблемы спрессованы в плотный клубок человеческих отношений. Люди многое могут сказать приватно (мнения о том, что и почему не так), но молчат публично. Большинству же всё по барабану (ничего не скажут). Наверное малоэффективно в такой среде преподавать методы повышения качества. Нужно чтобы люди захотели учиться и меняться (развиваться). В определении ключевых проблем мне нужна помощь».

 

Д: «Есть такая техника «коучинг команд» – это профессиональное проведение совещаний и встреч команд по улучшению. …На мой взгляд – эта техника «коучинг команд» одна из самых важных при реальных изменениях…».

 

АВ&ДС: Заказчик продолжает говорить о принципах, Исполнитель же предлагает ему техники. Однако, Александра трудно увести в сторону:

 

А: «Мне кажется, недостаточно задавать вопросы в надежде, что в головах у людей зашевелятся Мысли».

 

АВ&ДС: Для Александра семинар – только начало практического сотрудничества, которое он готов продолжить; он еще раз пытается достучаться до консультанта:

 

А: «Консалтинг в нашем случае, как мне кажется, должен быть достаточно глубокий. Это возможно при реальном погружении в суть проблем и совместный поиск эффективный решений. …Главный вопрос: с чего начать РЕАЛЬНЫЕ изменения? …Деминг писал, что в 98% случаев проблем (дефектов) виновата Система. Отсюда, направленность нашей совместной работы – изменить Систему. Системой владеет менеджмент. Т.е. нужно изменять менеджмент. На чем основана Система? На убеждениях менеджеров (руководителей, первых лиц). Следовательно, не изменив убеждения, невозможно изменить Систему (не дадут! не позволят стражи!). Чтобы менять систему убеждений, нужно понять какова она, на чем она зиждется (это диагностика!). Далее, нужно знать, на что менять – концепции, принципы, методы новой системы. Им нужно обучать (как?) менеджеров (держателей системы). Обучать не для того, чтобы «запомнили» (вызубрили). А чтобы приняли и изменились сами. Это все равно что апгрейд мозга (другой софт загрузить)».

 

АВ&ДС: Нам кажется, более чем понятно и убедительно…

 

А: «Как менять Систему (в головах руководства) – вот в чем вопрос? А если скажете, что это невозможно, нельзя изменить других, то что мы тогда собираемся делать? Современные консультанты (носители Знания) – это те же мудрецы (что были в древности). Так я это вижу. Они должны открывать истину, просветлять сознание людей, знать как это делать, не унижая достоинства человека (не называя его тёмным и отсталым). Иначе гордость заблокирует путь к обновлению. Результат работы – обновленные головы топов, их убеждения и знания. Что думаете?».

 

АВ&ДС: А вот консультант свою задачу, похоже, выполнил. Видимо, поэтому (и только теперь) он впервые позволяет себе явное несогласие с бывшим Заказчиком:

 

Д: «Системой владеет менеджмент» – под менеджментом вы имеете в виду видимо людей – их владение системой частичное – согласен частично. «Т.е. нужно изменять менеджмент» – вы предлагаете изменять людей – не согласен. «На чем основана Система? На убеждениях менеджеров (руководителей, первых лиц)» – не только на этом. «Следовательно, не изменив убеждения, невозможно изменить Систему (не дадут! не позволят стражи!)» – ни один человек не может изменить никого другого, даже святой не может сделать вас или меня святым. «Чтобы менять систему убеждений, нужно понять какова она, на чем она зиждется (это диагностика!)» – с дальнейшими рассуждениями я не согласен».

 

АВ&ДС: Прямо скажем, мало похоже на прежние декларации. Вспомним, до семинара: «Цель… – сделать так чтобы они сами пришли и попросили помощи… надо внести изменения в систему менеджмента». И после: «…вы предлагаете изменять людей – не согласен». Вот те раз! Как говорил Мюллер в известном фильме, «отказ от своего мнения дурно пахнет».

 

Д: Наш подход следующий: все люди хорошие, проблема не в людях и не в их мозгах, тем более на вашем предприятии, а в том, что они не видят некоторых вещей, которые видим, допустим, мы с Вами. Наша задача профессионально организовать процесс размышления и роста осознанности людей над проблемами, и они сами найдут почти те же решения, что мы с вами…

 

АВ&ДС: Если бы консультант таким образом общался с Александром с самого начала, до платного семинара дело вряд ли бы дошло. Однако, речь опять заходит о семинаре:

 

Д: …этот подход называется коучинг. Нужно его освоить. Я могу сделать, если вам очень хочется решить именно сейчас этот вопрос для себя, двухдневный семинар по коучингу для ограниченного круга сотрудников на вашем предприятии, которых интересуют вопросы методики преобразований.

 

АВ&ДС: Это уже несколько навязчиво (а коучинг, похоже, вообще любимая игрушка).

 

А: «Понятно, что без участия самого человека (ученика) учитель бессилен. Но и задача учителя – найти подход, ключик, которым можно открыть сознание человека для обновления (помочь человеку открыться!). Разве не так?

Что мы хотим, проводя консалтинг или коучинг? Мы хотим открыть людям новые идеи, сделать их понятными, объяснить, что новые идеи, если их принять, изменят жизнь людей к лучшему. Но люди закрыты, глухи, они просто не расшифровывают слова, которые мы произносим. Не их это вина, но им нужно помочь. И вот тут нужны методы – как донести смысл до сознания, а не просто произнести правильные слова.

Как бы это не называть – коучинг, консалтинг, обучение, внушение, дело не в словах, а в том, как должен идти процесс и что будет в результате. Представим такой случай, мы вместе два года поработали на данном предприятии (проект!), обучали, занимались коучингом, сами развивались, но ничего на предприятии не изменилось, не прижилось (или почти ничего). Можно ли считать такую работу успешной? Можно ли считать нас профессионалами? Скорее нет. Но если мы хотя бы понимаем всю сложность задачи и ищем пути к её решению, не загораживаясь умными словами, то мы в правильном направлении.

Мы много тут семинаров проводили. Многим нравится, но в работу это не переходит. И ваш семинар не исключение. Не стали люди «скелет рыбы» рисовать, а плакаты с импровизированными картинками сняли и вряд ли захотят снова развернуть. И нужно ответить на вопрос – ПОЧЕМУ ?

 

АВ&ДС: М-да, «раскрутить» такого клиента на второй платный семинар вряд ли удастся, а без этого он консультанту уже, похоже, не интересен:

 

Д: «Хотелось бы подвести итог наших обсуждений и зафиксировать принципиальные, на мой взгляд, различия в наших позициях… Нет общего видения проекта от заказа клиента до сдачи ему результатов проекта, что мешает оценить совокупные затраты и оценить совокупную выгоду от результатов».

 

АВ&ДС: Ну и, наконец, «крещендо»:

 

А: «К семинару… я выслал Вам… вопросы. Ваш ответ был таков "Я специально на семинаре уделю внимание ответу на каждый из поставленных вопросов". Но по каким-то причинам на это не хватило времени или желания… Мои вопросы остались без ответов, и на семинаре не была предложена программа изменений (как некий продукт именитой консалтинговой компании)… И самое главное. Вы уходите от многих моих вопросов, направленных вглубь. Почему? Это не способствует сближению. На семинаре… Вы не вникаете в смысл и качество той работы, которую люди делают у Вас на глазах. …Возможно это ваш метод такой: не вникать в суть проблем клиента, ограничиваясь формой. Не брать на себя ответственность за решение проблем, за результат, ограничиваясь обучением методам. Так? …Я рассчитывал, что… мы сумеем найти то общее, что нас объединяет. К сожалению, этого не получилось.

 

Д: «…На семинаре я ответил на все вопросы из вашего списка. …Я предложил на семинаре программу изменений. …Мы не берем за себя ответственность за решения производственных проблем, мы берем на себя ответственность за качественные системные решения в области системы менеджмента, мы не ограничиваемся обучением».

 

АВ&ДС: Разговор слепого с глухим (честно говоря, в последней фразе Дениса нам вообще не удалось обнаружить какой-либо смысл).

 

Вот такая невеселая история. Похоже, в данном конкретном случае налицо не вполне добросовестная позиция консультанта по отношению к своему клиенту. Читаются ли между строк этого диалога те принципы, которые Лектор декламировал на семинаре? Похоже это на «Ориентацию на клиента», «Непрерывное совершенствование», «Взаимовыгодное сотрудничество…»? Решать читателю.

 

Алексей Васильев, Дмитрий Стукалов

 

сентябрь-октябрь 2009 г

 


Данная статья или другие материалы портала LeanZone.ru оказались для Вас полезными? Авторы проекта будут Вам очень признательны за его (некоммерческую) поддержку в любой доступной и удобной для Вас форме (о различных способах поддержки подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru"). Своей поддержкой Вы поспособствуете повышению популярности портала и привлечете к обсуждению поднятых тем более широкий круг посетителей. Это, в свою очередь, обеспечит наиболее всесторонний и комплексный анализ проблем, увеличит действенность предлагаемых сообществом решений и, в конечном итоге, повысит качество материалов портала. Таким образом, Вы внесете свой вклад в развитие и продвижение идей бережливого производства и бережного управления – а это, по мнению авторов проекта LeanZone.ru, есть наш общий посильный вклад в национальную культуру менеджмента.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора. (c)Copyright 2009, LeanZone.ru

Комментарии   

#1 Александр Пятков 29.10.2009 18:00
Действительно, я высказывался за то чтобы пробуждать заказчика, а тут колыбельная, усыпление. Читая саму переписку, не все сразу разглядишь. А тут Алексей и Дмитрий как под микроскопом всё показали, с фокусировкой на принципиальных моментах. Здорово, хорошая работа! Тем не менее, главный вопрос дискуссии остается: а что же такое Система, от которой зависят (по мнению Деминга) 98% дефектов (может у нас в России существенно поменьше, но суть не в этом)? И как эта Система связана с менеджментом, с первыми лицами, с их убеждениями, принципами, ценностями, деяниями? И каким образом в итоге менять Систему? Коллеги, прошу высказываться, вопрос принципиальный. При необходимости можно перечитать «Диалог с консультантом – 2». Собственно обсуждение предлагаю вести в ветке «Консалтинг умер…».