В 2015 г., когда я начал свой путь в бережливом производстве (сейчас я уже все меньше и меньше говорю данный термин, а называю это управление изменениями или совершенствование бизнес системы), остался я один в отделе по развитию на предприятии. Мне невероятно тогда повезло, что многие директора по направлениям меня поддерживали и подсказывали как поступить в трудных ситуациях. Однажды технический директор порекомендовал мне прочитать книгу "Фрайлингера и Фишера "Управление изменениями в организациях". На волне эмоционального подъёма я нашел ее в интернете. Перед задумкой написания этой статьи я нашел у себе её на компьютере в папке. Прочитал пару страниц и остановился, так как было ничего не понятно и описанное точно не подходило к тем условиям в которых я был. Написал конспект по тому что вычитал и забросил это дело.

Время шло и знания, навыки, опыт формировали моё новое мышление. На второй раз повторного тренинга об управлении изменениями от топ-менеджера (один из авторов книги «Сломай стереотип. Производственная система Братского алюминиевого завода») текущей работы, я осознал (февраль 2020 г.), что же всё такие это управление изменениями, про которое мне говорили в 2015 г. В конце своего тренинга нам порекомендовали составить своё видение по управлению изменениями, так как это очень важный навык. Тогда я и решил, что пора задуматься о данной теме, которая со мной на протяжении моей карьеры, а я её не замечаю.

В данной статье я опишу и структурирую основные варианты управления изменениями в организациях. Под каждой версией будет ссылка на источник. Поделюсь своим видением и опытом по изменениям в визуальном формате. Надеюсь, что кому-то это сэкономит много времени на поиски ответов, которые когда-то не мог найти или же просто не замечал.

 

Варианты управления изменениями. Лучшие практики

 

В данной части я буду кратко описывать различные варианты по управлению изменениями, которые прочитал

Начну я с версии Дмитрия Кима, который очень хорошо описал свой опыт по управлению изменениями в книге. «Эффективную последовательность преобразований в организациях, где собственник хам, где есть перебои в снабжении и часто сменяется руководство (я был пятым гендиректором за четыре года), очень хорошо сформулировал мой друг Михаил Калинин»:

1. Первый шаг — мобилизация. «Сначала — кто, потом — что».

2. Второй шаг — стабилизация основных процессов.

3. Третий шаг — после стабилизации — этап стандартизации.

4. Четвёртый шаг — после стандартизации наступает период кайдзен-работы, или улучшений.» [1, c. 332-333]

 

Д. Коттера в своей статье «Впереди перемен. Почему компаниям не удается организационная перестройка» предлагает 8 этапов по управлению изменениями:

1. Создание атмосферы безотлагательности действий.

2. Формирование влиятельной команды.

3. Создание видения.

4. Пропаганда нового видения.

5. Создания условий для претворения нового видения в жизнь.

6. Планирование и достижение ближайших результатов.

7. Закрепление достижений и расширение преобразований.

8. Институциализация новых подходов.  [2, c. 2]

 

Дэвид Гарвин, Майкл Роберто с статье «Изменение организации через изменение сознания сотрудников», описывают 4 шага:

1. Подготовьте корпоративную среду за несколько месяцев до внедрения самих изменений. Убедите коллег, что выжить компания сможет, только основательно изменившись.

2. Изложите свой план, в деталях поясните его цели и ожидаемые результаты.

3. После презентации плана обязательно посочувствуйте коллегам по поводу тяжести перемен и обратите их внимание на предстоящую сложную и необходимую работу.

4. Когда изменения начнут набирать обороты и появится результат, не ослабляйте контроля, стимулируйте необходимые перемены в привычном поведении сотрудников.  [2, c. 21]

 

Пол Хемп, Томас Стюарт в статье «Перемены в успешной компании. Интервью с генеральным директором IBM Сэмюэлем Палмизано» предлагают 6 шагов:

1. Осознать потребность в постоянных изменениях. [2, c. 36]

2. Выяснить, какими видят ценности компании сотрудники. [2, c. 37]

3. Обсудите проблемы в корпоративной сети. [2, c. 46]

4. Анализ данных по шагу № 3. [2, c. 47]

5. Дать свободу менеджерам на улучшения в рамках безотчетного бюджета. [2, c. 48]

6. Установка на «доверие и личную ответственность всегда и во всем. [2, c. 48]

 

В. Чан Ким, Рене Моборн в статье «Управление в переломный момент» рассматривают изменения на определенном этапе. «Термин «переломный момент» общеизвестен и берет начало в эпидемиологии. Суть его применительно к лидерству заключается в том, что как только количество людей, вовлеченных в решение проблемы, достигает критической массы, следом стремительно начинают присоединяться и остальные.» [2, c. 72]. 4 шага по изменениям в переломный момент:

1. Преодолейте препятствия в умах

2. Решите проблему ресурсов

3. Разберитесь с мотивацией

4. Удалите политические препятствия. [2, c. 73-74]

 

Майкл Бир, Нитин Нориа в статье «Разгадка шифра изменения» описываю изменения на примере организации ASDA:

1. Открыто признать противоречие между целями теории «Э» (экономическая стоимость единственная мера успеха организации) и теории «О» (подход развития корпоративной культуры).

2. Запустить изменение сверху и вовлечь людей снизу.

3. Фокусироваться одновременно на «аппаратных» и «программных» средствах.

4. Рассчитывать на естественное развитие.

5. Применять материальное стимулирование как дополнительный укрепляющий фактор, но не как движущую силу.

6. Использовать консультантов как источник специальных знаний. Наделить служащих полномочиями. [2, c. 133-138]

 

Майкл Бир, Рассел Айзенштат, Берт Спектор в статье «Почему программы изменений не работают» предлагают 6 эффективных шагов по управлению изменениями:

1. Пробудите в сотрудниках готовность к изменениям посредством совместного анализа проблемы.

2. Выработайте общее видение того, как можно справиться с конкуренцией.

3. Содействуйте формированию консенсуса в том, что касается видения, развитию необходимых навыков и укреплению сотрудничества.

4. Распространите изменения на все подразделения, не оказывая при этом давления.

5. Формализуйте новые принципы в политике, системах и структурах организации только после того, как инновации будут приняты и освоены.

6. Следите за процессом изменений и своевременно адаптируйте стратегию.  [2, c. 160-161]

 

Для тех, кто увлекается футболом, оставлю тут ссылку [3] на пример рассуждений про стили тренеров в футбольных командах и как они управляют изменениями. Раньше я даже о таком и не думал, что любой тренер, по сути, управляет изменениями для достижения результатов. Видимо, управление изменениями во сферах происходят.

 

А теперь я опишу шаги, как я понял, про изменения на тренинге:

1. Всё начинается с лидера. [4, c. 85]

2. Формирование команды лидера. [4, c. 89]

3. Формирование повестки (идея). [4, c. 90]

4. Обход УД. [4, c. 105-107]

5. Тиражирование лучших практик. [4, c. 164]

6. Публичная и сравнительная визуализация. [4, c. 107, 172]

7. Создание бизнес школы.

И ещё одна мысль на тренинге, которая так же описана в книге: Когда не знаешь, что делать, сделай первый шаг [4, c. 18]. Основная мысль этой фразы в том, что какую бы идеальную программу по изменениям вы бы не написали, она устареет очень быстро.

 

Обучаясь у консультантов, нам рассказывали про важные составляющие изменения. Шаги по управлению изменения я не нашел в заметках, но картинку нашел. Думаю, они пригодятся тебе, читатель, вдруг что новое увидишь.

 

 

 

А теперь, вышеописанное, попробуем как-нибудь структурировать визуально. Некоторые названия шагов будут сокращены, но авторы будут указаны. Цветом выделены похожие, на мой взгляд, пересечения по идеи, принципу и подходу в управлении изменениями.

 

 

 

Как мы видим из анализа, пути разные, но все они похожи. Очень редко, что шаги не пересекаются в реализации. Какой путь выбрать из лучших практик, решать вам, а быть может, у вас уже на стадии реализации своя лучшая практика…

 

Моя версия управления изменениями

 

Свой путь в бережливом производстве (далее – БП) я начал с августа 2015 г., а узнал я про БП в 2014 г, в 2013 г. не осознанно с ней работал на предприятии ИКЕА в летнее время простым рабочим. Получается, 5 лет я с этой сферой знаком и сформировал на опыте (отрицательный и положительный), как лучше всего подходить к изменениям. Моя версия шагов с кратким описанием:

1. ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП ЛИДЕРА

1.1. МЕЧТА. Каждый человек о чём-то мечтает (а у вас была детская мечта?) и порой они реализуются. Необходимо, чтобы мечта была не материальной, иначе, при её достижении вы остановитесь. Например, моя мечта в плане работы - это уходя на пенсию, осознавать, что я внёс вклад в развитие экономического сектора страны, а может даже и мира.

1.2. ЗАЧЕМ? Определите для себя зачем вам это всё надо. Если у вас нет ответа, то даже не стоит и начинать. В дальнейшем этот ответ спроецируйте на организацию, в которой вы работаете или планируете работать. Мой ответ: для того, чтобы развивать в себе необходимые компетенции для реализации мечты на профессиональном уровне. По-моему, глупо жаловаться на государство и её экономическое локальное и мировое положение, если ты в этом плане не прилагаешь никакие усилия.

1.3. ИДЕЯ. Без идеи лидер не является лидеров, так как без неё люди за тобой не пойдут. Мой пример идеи в карьере: 1) Вопрос сотруднику: Тебе нужна работа или работодателю нужен ты? 2) Вопрос работодателю: Тебе нужны сотрудники или профессионалам нужен ты? Ответ на вышепоставленные вопросы достаточно прост: Сотруднику необходимо становиться профессионалом, а работодателю необходимо становиться привлекательной организацией для профессионалов, только слаженные действия и стремление к поставленное цели приводят к успеху. Люди - это актив 21 века, по этому негласному факту создается и преуспевает бизнес, как на локальном уровне, так и на мировой арене.

Данный подготовительный этап очень необходим для лидера, чтобы не быть боссом, как любят характеризовать не компетентного руководителя. Очень часто вижу руководителей, которые не знают чего хотят, кроме власти и денег или просто записи в трудовой книжке, резюме. Когда руководитель не может объяснить своим сотрудникам (не команде ещё) свою мечту, объяснить зачем он руководителем стал и какая у него идея, то это очень разрушает его коллектив и те подразделения с которыми он взаимосвязан…

2. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ. Человек добился процветания на планете Земля благодаря коллективизму. В данном случае необходимо лидеру оповестить свой круг о своей задумке в управлении грядущими изменениями. На данном этапе лидер увидит кто с ним в одной лодке, кто ещё не определился, а кто не будет его поддерживать в изменениях. Могут и прийти новые люди в команду, сейчас для этого есть ресурсы и проблем никаких нет. Кто-то скажет, что нужно тогда применять жёсткость и включать режим диктатуры, но это краткосрочные результаты, а мы с вами рассматриваем на долгосрочное развитие. В одном интервью, Джек Ма (основатель Алибабы) сказал, что видит (жизненный цикл организации) свой продукт на рынке до 100 лет существования. Думаю, при таких утверждениях, он уверен в своей команде, даже оставив пост генерального владельца и одного из акционеров.

3. ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И СВЕРХЦЕЛЕЙ. Без целей все мечты и идеи будут оставаться только пожеланиями. Определив несколько важных целей, организация увидит для себя ориентир к чему двигаться. Сверхцель даст возможность для организации не оставаться на месте при достижении целей. Порой, много чего можно добиться (в плане развития организации) двигаясь к сверхцели, даже когда она не достижима. Амбиции и здоровая конкуренция - это двигатель прогресса.

4. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ. Без стратегии будет хаос в достижении целей. Стратегия необходима для тогда чтобы каждый сотрудник понимал краткосрочное и долгосрочное видение организации. Краткосрочная стратегия будет необходима на первоначальных этапах, так сказать, фундамент для реализации долгосрочной. Очень важно, чтобы стратегия касалась всех структур организации, чтобы избежать «двойных» стандартов. На моей практике, внедряя производственную систему на основе бережливого производства, инициаторы уделяют внимание только производственным подразделениям, забывая о том, что все процессы взаимосвязаны. Зачастую, неудачи при внедрении производственных систем заканчиваются на пилотных участках, так как улучшив процессы на участке, не улучшаются процессе с теми подразделениями с которым пилотный участок взаимосвязан. В таких случаях, провалившие проект аргументируют свои неудачи тем, что у нас менталитет такой. Необходимо уделять внимание всех процессов (это уже бизнес система), а не только производственной. И не нужно забывать, что стратегию необходимо сделать гибкой, так как условия на экономическом рынке быстро меняются.

5. ОБХОД. На данном этапе лидеру (-ам) необходимо посмотреть, как устроены процессы относительно целей и стратегии на текущем периоде. Желательно, чтобы данный обход был неожиданно организован. Например, обход организовал директор и он оповестил всех заранее. В таком случает, красивые отчёты, уборка территории, стирка спецодежды будет выполнена точно вовремя. Нужен ли вам такой обход в плане пускания пыли в глаза? – Думаю, не нужен. С одной стороны (на моём опыты), много подразделений активизируется, проводится уборка и покраска всего что некрасивое, формируются отчёты об успехах целого периода без действия, но с другой стороны это медвежья услуга и мотивация сотрудников после увиденного падает. Я считаю, что директор с совещания может сразу же направиться в любое подразделение и пройтись с руководителем по вверенной ему зоне ответственности (это не только территория, но и процессы), так же желательно поговорить с людьми о проблемах в их деятельности и знаний целей, стратегии организации. После каждого такого внезапного обхода, вы будите видеть текущую ситуацию в бизнес процессах.

6. РАЗРАБОТКА ЕДИНОЙ БАЗЫ ПО ПОКАЗАТЕЛЯМ. Это очень важный механизм в любой организации. Если вы не верите, то запросите любые данные в какой-нибудь структуре и засеките время. Увы, время, которое вы зафиксируете, вас разочарует. И это будет не потому, что сделали запрос неожиданно и никто не было готов, а всё дело в том, что отсутствует культура по сбору статистики и показателей в организации. Выделив один день на изучение того, как в организации данные по показателям собираются, хранятся, структурируются, анализируются, кто за них ответственный, вы будите точно шокированы. Затем, составьте простые карты потока предоставления информации на несколько показателей, проанализируете их. Я уверен, что коэффициент эффективности будет стремиться к 0%. Если вы не можете оперативно анализировать данные по процессам, то вы не управляете никакими процессами в организации.

7. БИЗНЕС ШКОЛА. Начинайте создавать её уже на таком раннем этапе. Даже если у вас уже есть свой учебный центр, фабрика процессов, отдел обучения, рано или поздно, организации необходимо будет все знания бизнеса централизовать. Уверен, что вы будите приглашать консультантов для обучения или вы их временно встроите в структур бизнеса, все равно (мой опыт показал), после обучения, методики и кейсы с полученными знаниями будут потеряны. После каждой потери знаний, вы будите начинать всё сначала и это трата ресурсов с обесцениваем труда тех, кто уже давал и реализовывал знания на практике. Культуру образования и накопленных знаний, порой забывают уделить время, кроме создания для аудитов учебных структур в организации и отчётов для акционеров. А о качестве преподавания в «учебных центрах» организации вы и так всё знаете. Бизнес школа необходима для централизации всех процессов, методик, знаний по обучению в организации. Для меня топ уровень таких бизнес школ: тренеры/преподаватели являются ведущие профессионалы (это не только специалисты, но и руководители разного уровня) своего дела; проводятся конференции или саммиты на различные темы для расширения кругозора, обмена лучшими практиками для сотрудников; корпоративная библиотека. «Не нужно знать всё на свете, главное знать где или у кого узнать» – идея для бизнес школы в моей версии.

8. ТИРАЖИРОВАНИЕ ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ. То, что в организации начались и происходят изменения необходимо постоянно тиражировать. Это могут быть любые способы от утреннего совещания до видеообращения/письма лидера (обычно это директор). Сотрудники должны любыми способами узнавать, текущую ситуацию в организации и куда совместными усилиями она стремиться. Главное, что бы вся информационная система не показывала, что всё хорошо, а на самом деле ситуация публикуется только для показухи. Открытость и честность главные принципы тиражирования об изменениях.

9. ВИЗУАЛИЗАЦИЯ. Без неё нельзя обойтись. Кто-то скажет, что визуализация относится к тиражированию об изменениях, но тут идея в другом. Визуализация необходима, чтобы показать худших и лучших по реализации стратегии. Худших необходимо показывать не в том, что они плохие, а указывать что у них есть зоны роста. Зона роста укажет направления в стратегии, которые надо развивать, опираясь на лучшие практики (бизнес школа). Так же визуализация «худших» даст стимул для тех кто ещё не осознал, что изменения неизбежны и пора делать выбор – в команде ты или нет.

10. КУЛЬТУРА НЕПРЕРЫВНЫХ УЛУЧШЕНИЙ. Почему же она на стадии 1 и 12 (см. рисунок 4)? Дело в том, что без этой культуры, вы никогда бы и не задумались сделать любой шаг. Только постоянно совершенствование будет мотивировать и стимулировать вас для поиска и приобретения новых мечтаний, поисков ответов на вопросы, идей. И в этот раздел можно уже экспериментировать с лучшими практиками (см. рисунок 3) по управлению изменениями в других организаций и так же создавать свою практику. Пробуйте опросы 360, создавайте форму для обсуждения проблем и узких мест в организации, реализуйте новые методики и инструменты по совершенствованию бизнес процессов и т.д.

 

 

 

Эта версия по управлению изменениями, является моим ориентиром на основании изученных материалов, своего личного опыта и общений с людьми, которые добились результатов в изменениях, а не 100% инструкцией для применения. У вас она может быть своя и под свои условия рынка, культуры сотрудников, ваших личным предпочтений.

 

Итог

 

Надеюсь, я устранил некоторые пробелы в знаниях в управлении изменениями, которые описал выше. Так же, желаю тебе читатель, не боятся изменений, ведь они неизбежны. В итоге кто был прав или не прав рассудит экономический рынок (товары и услуги) и рынок труда…

 

Мой проект

 

Недавно, пришла в голову практическая идея (она будет описана по ссылке), которая была сформулирована с текущей ситуацией в мире и с ограничениями, которые мы все уже ощутили. Завожу я свой авторский телеграмм канал под названием «О бизнес системах в беседах по душам». Думаю, к тому моменту, как опубликуется статья, уже на канале будет описана идея и контент с управлениями изменениями бизнес системы. Буду рад видеть вас п подписчиках!

 

Список использованных источников:

 

1. Д. Ким, Поколение надежды. Или как я искал себя / Тип файла: электронная версия (STDUViewer FB2 File), 2018 г. – 444 с.

2. Управление изменениями: Harvard Business Review: 10 лучших статей / Тип файла: электронная версия (STDUViewer EPUB File), 2016 - 178 с.

3. Н. Ковальчук, КФ. Что если Клопп, Пеп или Маур возглавят клуб РПЛ, ну или ФК КФ! / youtube.com - https://youtu.be/-jQGykQRaM4.

4. С. Филиппов, С. Турусов, В. Волянский, М. Эренбург, Сломай стереотип! Производственная система Братского алюминиевого завода / Lean Enterprise Institute Russia – М.: 2018 – 208 с.

Комментарии   

+2 #1 Роман Пантелеев 18.04.2020 16:23
У Вас конечно же есть друг. Представьте, что у Вас есть офигенный план похода в горы на викенд. Но друг там никогда не бывал и не уверен, что это хорошая затея - возможно даже рискованная, да и он устал - хотел бы поваляться за теликом дома. Вам как то надо уговорить его на это мероприятие... И теперь добавим - у Вас 100 таких друзей. У всех свои планы. Кто то может и не против, пара прямо таки за. И все 100 не против встретиться как обычно раз в месяц на футболе. А вот поход в горы... И вся проблема что план сработает когда пойдет не меньше 80%. Это и есть управление изменениями...

PS Все становится веселее когда и ты в горах не бывал и твой план, это скорее мечта (читал книжки, видел видео) чем расчет.
PPS А теперь можете наложить предлагаемые алгоритмы на этот кейс.
+1 #2 Чумаков Тимур 26.04.2020 13:55
Роман, хорошую аналогию привели.
То что Вы имели в виду это я оставлю для размышлений.
Когда человек приходит на работу, ему всё равно придется идти куда-то за коллективом, руководителем, лидером. А будет ли он идти или нет - вопрос времени.
#3 Салецков Александр Анатольевич 10.05.2020 15:38
Тимур, посмотрите материалы здесь: http://moemesto.ru/saletskov Вариант вводного мастер-класса по управлению изменениями ещё и на этом портале: http://www.leanzone.ru/index.php?option=com_jdownloads&view=category&catid=4&Itemid=1335 Если заинтересуетесь , то готов к обсуждению и сотрудничеству!
#4 Дмитрий Ким 14.05.2020 17:02
Цитирую Роман Пантелеев:

PS Все становится веселее когда и ты в горах не бывал и твой план, это скорее мечта (читал книжки, видел видео) чем расчет.
PPS А теперь можете наложить предлагаемые алгоритмы на этот кейс.


Ну а как иначе, Роман? Сначала смотришь по сторонам, наблюдаешь, вдохновляешься какой-нибудь идеей, прёшь, обламываешься, снова прешь и так далее, до победы. Тимур интересный анализ провёл, и мне, конечно, приятно в таком ряду оказаться).
Когда мы делаем что-то новое для системы, то всегда идем через нехоженные дебри. Всегда что-то в первый раз, ошибки неизбежны. Хотя ошибки это и есть опыт