Мысль написать эту статью возникла у меня в 2009 году в результате прочтения некоторого количества книг и статей по Теории ограничений, Производственной системе Тойоты, Шесть – сигма и Бережливому управлению. На тот момент у меня сложилось впечатление, что прямой перенос методологий с японской почвы – занятие малоперспективное. Гораздо более эффективным показалось приложение голдраттовской Теории ограничений. К тому же мнению склонялась и группа коллег по форуму Ассоциации Деминга, с которыми мы и обсуждали эту тему. Вот я и решил просуммировать условия, в которых рождался феномен Тойоты, элементы их парадигмы, увидеть основные различия с нашими представлениями и понять, есть ли альтернатива. Альтернатива рассмотрена в частях 4 и 5.

  Статья не является полностью самостоятельным исследованием. Скорее, это краткое изложение прочитанного с попыткой приведения в систему при помощи логических инструментов Теории ограничений и, в итоге, удовлетворения собственного любопытства.  

  Статья впервые была опубликована на сайте Ассоциации Деминга. После согасования с Ю.Т. Рубаником и некоторой адаптации к новой аудитории, она была предложена на сайте Лин-ообщества. Обсуждение этого материала ранее происходило на форуме сайта Ассоциация Деминга и на форуме сайта Корпоративный менеджмент.

Статья имеет следующую смысловую структуру:

Часть 1: описание ситуации вокруг Тойоты и в собственно Тойоте и действия, предпринятые руководством Тойоты, приведшие к успеху. Конец части – начало приложения методологии ТОС для анализа .

Часть 2: применение причинно-следственных построений для анализа успеха Тойоты.

Часть 3: перефраз высказывания Деминга: почему не можем мы, если Тойота смогла.

Часть 4: как можно совместно использовать методологии, возникшие на разных парадигмах.

Часть 5: как на основе изложенного в части 4 производить отбор проектов.

Часть 6: почему Теория ограничений является, с моей точки зрения, основой для интеграции различных современных инструментов совершенствования компании.

 

Часть 1. Бережливое производство. Краткая история возникновения и особенности в сравнении с массовым производством

 

Многие западные компании уже в состоянии оценить методы Бережливого производства (Lean Production), но масштабное наложение этих методов на действующее массовое производство (Mass-Production)  чрезвычайно болезненно и может вести к расстройству работы компании. Поэтому, в отсутствие кризиса, угрожающего выживанию компании, возможен лишь небольшой прогресс в продвижении Бережливого производства.

“The Machine that changed the World” – J.P. Womack at al, 1990, p.12

 

1. Предшественник Бережливого производства (Lean Production)

 

Производственная Система Тойоты (TPS), которую стали называть Бережливое производство (Lean Production), а потом шире Бережливое управление (Lean Management), естественно, возникла в компании Тойота, так что все рассуждения и факты относятся, в основном, к автомобилестроению, хотя и могут быть распространены на многие другие производства.

Для начала пару слов о том, что предшествовало появлению TPS, или Lean Production (шире – Lean Management). А предшествовало ему – Mass Production, или массовое производство (МП), отцами которого были Ford и Sloan.

Наиболее характерные особенности массового производства:

1. Разделение производственного цикла на простейшие операции.

2. Использование высокоспециализированного оборудования, простого в управлении и выполняющего одну операцию. При этом, оно окупается только при интенсивном использовании.

3. Выпуск стандартных, легкозаменяемых комплектующих. (Этого добились, научившись обрабатывать закалённые изделия).

4. Использование на большинстве операций низкоквалифицированного малооплачиваемого и, посему, легко взаимозаменяемого персонала.

5. Производство больших объёмов продукции.

6. Производство больших партий комплектующих

7. Основные права и инициативы сосредоточены исключительно наверху пирамиды.

8. Персональный рост возможен только в виде карьерного движения вверх по иерархической лестнице.

(Примечание: конвейер, известный всем символ массового производства – это только внешний признак. Его необходимые условия – это взаимозаменяемость персонала и деталей и разделения производственного цикла на простые операции.)

  В результате, массовое производство позволяет:

1. Использовать дешёвую, легкозаменяемую рабочую силу.

2. Максимально стандартизировать выпускаемую продукцию.

3. Выпускать продукцию по достаточно низким ценам и в больших количествах.

  При этом:

1. Необходимо выпускать большие партии одинаковых комплектующих.

2. Много дефектной продукции, так как контроль обычно в конце производственной линии, а партии комплектующих - большие.

3. Компании заинтересованы в выпуске каждой модели максимально долго.

4. Работа на производстве однообразная и изматывающая. В результате – большое число прогулов и болезней.

5. Высокая текучесть работников, так что компании не заинтересованы в обучении работников, да и в значительной степени менеджеров, так как их карьерный рост часто связан с переходом из компании и компанию.

И как общий результат:

• Относительно низкие цены

• Незаинтересованность компании в смене ассортимента

• Большое количество брака

• Связывание денег в больших запасах полупродукта, что ведёт к необходимости больших кредитов.

  Таким образом, мы видим, что для успешного сушествования массового производства необходимыми условиями являются (или, для устранения ненужных споров, являлись в период зарождения TPS): терпимое отношение к браку, длительный срок существования каждой модели, рабочая сила, согласная на примитивную работу за небольшие деньги, производство, устойчивое к неквалифицированной рабочей силе, обширные возможности получения кредитов, большой потребительский рынок.

  Что же было в послевоенной Японии, не позволившее МП продолжить победное шествие и, более того, породившее новое направление в организации производства и управления им?

 

2. Зарождение TPS (Lean Production)

 

Я думаю, что послевоенная Япония под военной оккупацией США представляла собой существенно другую страну, отличающуюся от той, про которую мы читаем в самурайских и каратешных романах. Поэтому я буду считать достоверными причины более материально наблюдаемые по сравнению с «загадочной японской душой», а душу можно потом рассмотреть дополнительно.

  Перед Второй мировой войной в Японии выпускались, в основном, автомобили для грузовых и военных перевозок, производство лёгких автомобилей для населения почти отсутствовало. После войны встала задача развития собственного автомобильного производства с последующим выходом на мировой рынок.

  В 1950 году Eiji Toyoda посетил производство Форда и детально его изучил. Вернувшись в Японию и обсудив с Таичи Оно (Вумэк называет его гением производства) особенности массового производства и ситуацию в Японии, он пришёл к заключению, что в Японии массовое производство работать не будет, для него нет условий и есть антиусловия.

  Что же мешало шествию МП в Японию?

1. Местный рынок был небольшим, но требовательным к разнообразию автомобилей как по комфортности, так и по целям использования. Это исключало выпуск больших количеств малого набора моделей.

2. Рабочие не хотели быть легкозаменимыми элементами производства на почасовой оплате. Надо иметь в виду, что Япония восстанавливалась, и был выбор рабочих мест.

3. В Японии не было притока иностранных рабочих, готовых работать за низкую плату.

4. Пункты 2 и 3 подкреплялись тем, что под американской оккупацией существенно усилились профсоюзы, а новые законы о труде дополнительно усилили позиции работников. Как результат – невозможность использовать дешёвую рабочую силу на неквалифицированных однообразных операциях.

5. В послевоенной Японии не было достаточного количества свободных денег для кредитования (законом был ограничен приток иностранных инвестиций в автомобильную проиышленность), в результате чего невозможно было финансировать производство, основанное на больших запасах.

6. Отсутствие кредитования ограничивало и закупки иностранной техники, что было необходимо для развёртывания того же массового производства.

7. В Европе и Америке было много производителей, готовых занять японский рынок. Необходимо было научиться с ними конкурировать, но не их оружием.

В описанных условиях компания Тойота стала строить новый тип производства.

Рассмотрим далее основные черты этого производства.

 

3. Основные черты TPS (Lean Production).

 

1. Компания, как большая семья. Начнём с построения системы отношений в фирме Тойота, ставшей, по моему мнению, ключевым фактором успеха реализации идей Оно.

  Тойоте было необходимо уволить четверть работников, профсоюзы были категорически против, и тогда возникло то соглашение, которое легло в основу отношений работников и работодателей во многих фирмах Японии и сделало работников во многих отношениях полноправными членами компании, ставшей, по существу, большой семьёй:

• Тойота увольняет четверть работников

• Оставшиеся работники получают гарантию пожизненного найма с правом пользования всеми льготами: жильё, дома отдыха, ...

• Оплата работы становится постоянной, растёт со стажем и к ней добавляются бонусы от прибыли.

• Компания может надеяться, что большинство работников останется с ней на всё время работы

• Работники соглашаются выполнять разные работы, необходимые для компании, и способствовать реализации интересов компании, инициируя улучшения.

  Зарплата работника стала частью постоянных затрат, причём возрастающих со временем. Следовательно, нужно было максимально использовать их возможности. То есть, было выгодно так организовать производство, чтобы максимально использовать увеличивающийся опыт работников. Также имело смысл вкладывать средства в обучение, так как новые знания и умения оставались в компании.

В итоге, компания получала работников, вполне конкретно заинтересованных в успехах компании, с чувством защищённости, готовых инициативно искать возможности улучшения результатов работы и преобретать новые навыки и знания для выполнения всё более широкого круга работ.

 

2. Первый шаг. Для начала надо было преодолеть одну из главных парадигм МП: любые переналадки оборудования настолько повышают себестоимость продукции, что их надо минимизировать на сколько возможно ценой выпуска больших партий одинаковых деталей. Таичи Оно закупил в США несколько больших прессов для производства корпусов автомобилей. Штампы весили несколько тонн, и на их смену уходил целый день. Внеся ряд усовершенствований в этот процесс, Оно сократил это время до 3 минут. Таким образом была устранена основная страшилка.

 

3. Завод по сборке автомобилей. Хочу напомнить, что принципиально нового появилось во взаимоотношениях «работник – компания»:

• Работники стали реально заинтересованными в успехах компании, то есть, был практически решён вопрос мотивации (остро стоящий в большинстве компаний; на данном форуме мы снова и снова к нему возвращаемся).

• Качество процесса работы и качество выпускаемой продукции стало важным для каждого работника на каждом этапе работы.

• Компания стала заинтересована в расширении спектра профессиональных знаний и умений работников.

• Компании стало выгодно вкладывать деньги в обучение работников.

• Появилась возможность перенести часть ответственности (прав и обязанностей) на низовые уровни.

  Наверное, об этом пока рано, но боюсь пропустить или не дойти до формулировки очень важного отличия между масс-продакшн компанией (наиболее распространённый тип) и компанией Тойота:

В отличии от первых, в компании Тойота ответственность (права и обязанности) за результаты работы распространяется далеко вниз по иерархической вертикали. И это, с одной стороны, делает работу более напряжённой, а с другой стороны стимулирует как развитие работника, так и его ощущение причастности к общему делу.

  Ещё одно важное отличие, появившееся как результат образования команд, так и расширения их функций, в следующем.

Продвигаются по служебной лестнице лучшие командные игроки, а не исключительные специалисты в узкой области.

  Ну, тогда уж сразу ещё одна важная особенность вообще компаний, вставших на путь Lean Production. Отношение к карьере в такой компании должно измениться. Основные причины:

• Зарплата зависит, в основном, от стажа.

• Член команды выполняет всё больше функций, становится всё более квалифицированным и важным для команды.

• Количество руководящего персонала уменьшается, часть функций специалистов берут на себя низовые работники.

• Работник связан с компанией практически пожизненно.

В таких условиях нужен и возможен работник, который заинтересован не в вертикальном росте, а в росте вместе с командой, в повышении квалификации для выполнения всё более сложных работ. Компания же должна предоставлять работнику возможность реализации его возможностей.

Итак, что же сделал Оно, что отличило его завод от других аналогичных заводов?

1. Введена обязательная остановка линии в случае, если дефект не исправлен.

2. Команда сама распределяет работы в пределах отведённого этапа.

3. Работники сами готовят инструмент и оборудование, отвечают за подготовку рабочего места (чистота, порядок, наличие необходимого и отсутствие ненужного). То есть, устраняется необходимость вспомогательных рабочих, наладчиков.

4. При возникновении проблем команда должна постараться самостоятельно найти источник, причину проблемы и устранить его. В помощь Оно предложил метод поиска причин - «5-почему» (5 Why’s).

5. Команда, имеющая достаточную квалификацию и опыт должна полностью отвечать за качество продукции, покинувшей её зону ответственности.

  Таким образом, был существенно поднят статус и роль низовых работниковРасширен как круг обязанностей, так и круг прав.

Полагаю, что это продолжило, в том числе, и процесс мотивации персонала.

  В результате выполнения этих нововведений практически пропали переделки в конце линии сборки. Хочу привести сравнительные данные Вумэка1:

"На некоторых аналогичных современных (80-е) заводах 20% площади и 25% времени отводится на переделки и доводки продукции после сборки."

  Таким образом, на Тойоте был запущен механизм постоянных улучшений на каждом уровне – «кайзен».

 

 4. Построение цепи поставки. Найдя ряд организационных решений для собственно сборочного производства, тойотовцы должны были обеспечить его бесперебойной работой, то есть, встал вопрос организации снабжения.

  В массовом производстве того времени (да и сейчас, в основном) отношения между поставщиком и потребителем строились по двум сценариям: 1) построения вертикальной структуры с включением максимально возможного количества собственных производств (путь Форда и Слоуна); 2) совершенно независимые и взаимонезаинтересованные отношения на основе ценовой конкуренции и взаимного выжимания соков. Производителям постоянно приходилось решать вопрос: закупать или производить самим?

  На Тойоте не стали искать очередной компромиссный ответ на этот вопрос, а пошли далее по уже выбранному пути – стали строить систему взаимозаинтересованных производителей.

  Производители комплектующих частей были условно разбиты на уровни. Первый уровень составляли поставщики, производившие крупные блоки автомобиля и отвечавшие требованиям Тойоты к цене, качеству и техническим параметрам наилучшим образом. Так как каждый отвечал за выпуск своего блока, между ними не было конкуренции, и они могли свободно делиться друг с другом  новыми решениями, как техническими, так и организационными.

  Они, в свою очередь, организовывали своих поставщиков. Таким образом, строилась структура, целиком заинтересованная во взаимном успехе. Тесная совмествная работа позволяла не только находить оптимальные решения, но и обеспечивать их наилучшую совместимость в единое целое. Вся цепь была заинтересована и в постоянном развитии. Тойота помогла организовать в компаниях поставщиков работу наподобие своей, что позволило согласовать качество и ритм работы.

  Для упрочения этой структуры компании обменивались пакетами акций. При этом они не теряли самостоятельности, сами отвечали за свое благополучие и были свободны в работе по всем другим направлениям.

  Последним шагом была организация ежедневной своевременной поставки комплектующих от простейших деталей до сборочного цеха. Решение этой задачи известно как «Точно-во-время» (just-in-time), или канбан - по японски.

  Построение таких цепей и их полная отладка была сложным делом и заняла около 20 лет. Одним из проблемных моментов было драматическое снижение уровня запасов практически до нуля, что потребовало очень точной настройки всей последовательности производителей!

  Итого, одним предложением:

На основе построения взаимовыгодных отношений между поставщиками и их взаимной заинтересованности в конечном результате

была выстроена система обеспечения сборочного производства автомобилей, позволившая снизить практически до нуля запасы и обеспечившая быстрое реагирование на запросы сборки.

 

5. Разработка, проектирование и технология изготовления автомобиля. В массовом производстве вся эта группа работ распределялась по специалистам узкой специализации, обычно мало связанным друг с другом и работавшим в разных фирмах. В результате, возникали проблемы комплектации, взаимосогласования частей, технологий, сроков выполнения, качества. Это был не единый процесс, а множество отдельных работ, мало согласованных между собой, да ещё и конкурировавших, что ставило барьеры для распространения лучших решений, да и просто лучшего понимания задач.

  Соединив поставщиков в единый механизм, Оно и Тойода решили пойти дальше и объединить разработку и проектирование новых изделий и проектирование технологий в единый процесс, начинающийся с дизайна и заканчивающийся технологией изготовления готового продукта. При этом стало возможным с самого начала учесть как возможности, так и существующие ограничения. А сам процесс, о чём будет сказано в следующих разделах, запускается маркетингом, то есть, потребностями конечного покупателя.

  На Тойоте стали формировать команды, состоящие из полного набора специалистов, необходимых для выполнения этой комплексной задачи. Уровень их подготовки и опыт должны были быть высокими, так как существенно возрастала цена ошибки, возрастала психологическая нагрузка, но они получали и возможность с самого начала чётко понимать суть задач и возможность изначальной согласованности с работой остальных членов команды. Отсутствие внутренней конкуренции позволяло свободно обсуждать и обмениваться лучшими решениями. Члены команды могли принадлежать к поставщикам, занимающим разное место в цепи, но все они работали в тесной связи.

  Такая команда имеет большую ценность как для компании, так и для её членов.

  Здесь хочу сделать примечание общего порядка:

Для сохранения такой команды профессионалов недостаточно только условий оплаты. Нужно, чтобы такая команда в условиях горизонтального роста, как отмечалось раньше, постоянно имела возможность решать новые интересные задачи, то есть, она должна работать в постоянно развивающейся, разнообрязящей свой ассортимент и технологии компании.

   Итого, одним предложением:

 Объединив поставщиков для взаимовыгодного сотрудничества и получения взаимовыгодного конечного результата, Тойота пошла дальше, 

объединив в единое целое процесс разработку и проектирование (development & engineering) по всей цепи

исключив этим потери от несогласованности и несовместимости по функциям, пространственной стыковке, качеству, стоимости и срокам готовности.

  Здесь хочу сделать ещё одно, важное на мой взгляд, общее примечание:

Может показаться, что здесь нарушается одно из условий существования свободного рынка и капиталистической системы вообще – устранается конкуренция производителей. Но это не так. Остаётся и обостряется конкуренция между конечными продуктами, которые являются конечным результатом логистических цепей. А удачи одних цепей подстёгивают развитие других.

 

6. Постороение системы дистрибуции. Массовое производство имело следующие негативные черты:

• Автомобильные заводы выпускали большие партии однородной продукции и старались распределить её по дилерам. Большие запасы дилеров служили им буфером и выравнивали колебания спроса.

• Наличие больших запасов ограниченного ассортимента мешало дилерам удовлетворять разнообразные и меняющиеся потребности покупателей.

• Дилеры разобщены и конкурируют друг с другом.

• Дилеры не могли влиять на ассортиментную политику производителей, так как их информация не учитывалась в политике производителей.

  Таким образом, всё взаимодействие производителя и продавца сводилось к следующему:

• Производитель производит, что считеат нужным, допуская ассортиментные ошибки, будучи отдалён от покупателя.

• Дилеры не могут активно учитывать спрос, а стараются сбросить свои запасы.

• Покупатели часто приобретают не то, что хотят, и не тогда, когда хотят.

И, как результат:

• Дилер не очень заинтересован в развитии производителя, так как связан с ним только текущим интересом и всегда готов поменять поставщика.

• Производитель не заинтересован в развитии дилера, так как легко может его сменить.

• Производитель не заинтересован в разнообразном спросе, так как не может его быстро удовлетворять, а наоборот, стремится спрос упрощать.

  На этом этапе было бы интересно проанализировать, что и как можно/нужно менять, но пока просто продолжу описание действий Тойоты. А анализ попробуем проделать в конце описательной части.

  Итак, что предприняло руководство Тойоты.

  Было решено продолжить построение удовлетворительной логистической цепи в сторону покупателя. Напоминаю, что часть цепи от производителей простейших деталей до выпуска со сборочного конвейера была отлажена или было ясно, куда двигаться. Эта часть могла работать согласованно, с учётом взаимных интересов, то есть, win-win. Возможности по объёмам выпуска, разнообразию продукции и быстроте реагирования возросли. Теперь надо было реализовать эту возможность в продажах.

  Таким образом, в отличие от массового производства с его выталкивающей системой производства речь шла о построении того, что мы называем вытягивающей системой производства. В этой системе сигнал «производить» поступает из конца цепи, взаимодействующего с покупателем, то есть, из отдела продаж дилеров.

  Решив пойти по пути минимизации запасов, производитель снял с дилеров груз запасов, но потребовал от них активной работы, активных продаж.

  Здесь хочется сделать личное историческое отступление:

По своему питерскому опыту организации работы отдела продаж (вторая половина 90-х – начало 2000-х) помню, что про активные продажи говорилось много, но многие считали, что это просто много звонков или разговоров в демонстрационном зале. Литературы было мало и до всего приходилось добираться самому. Сначала я даже вывел довольно точную пропорцию, сколько звонков необходимо в среднем для получения приглашения на встречу, сколько встречь или переговоров оканчиваются положительно, сколько из них становятся постоянными клиентами. Но потом оказалось интереснее другое: я много анализировал процесс с помощью диаграмм Парето, как в плане продукции (а у нас было несколько тысяч наименований, от простейшей канцелярии до сложной копировальной техники, компьютеров), так и в изучении покупателей, и пришёл к тому же результату, что и Тойота – наиболее эффективным является максимальное взаимодействие с уже совершавшими покупку. Это уже отобранные покупатели. Потеря одного эквивалентна потере сотен звонков. Это уже потом появились всякие «воронки продаж». Кроме того, с ними экономится время, так как известен профиль, да и можно получать рекомендации для других контактов.

  Второй момент я так и не смог, не успел преодолеть – это стойкое представление, что покупателя с самого начала должен вести один человек. При этом получалось, что наиболее эффективные продавцы быстро насыщались и их эффективность использовалась лишь в малой степени. Всё та же воронка продаж. Правда, для случая автомобилей это, возможно, справедливо, но всё-таки базу должны вести другие люди. Это довольно актуальная и важная с точки зрения рационального использования времени, а ещё точнее, устранения узкого места, тема, но другая.

(На эту тему недавно появилась книга2 одного из приверженцев Теории ограничений, давно специализирующегося на процессе продаж, очень рекомендую. – более поздняя вставка, ГЛ).

Дилер становился частью производственной системы Тойота, именно с него должна начинаться система канбан. Теперь завод выпускает продукцию не для абстрактного покупателя, а согласно заявкам дилеров. При этом роль дилера резко возрастает:

• С одной стороны, он является источником и заявок для конкретных покупателей, и потока информации о положении на покупательском рынке. Оперативно налаженная связь позволяет быстро реагировать на колебания спроса. Когда спрос падает, дилер усиливает поиск новых и работу со старыми клиентами.

• С другой стороны, дилер в процессе активных продаж может учитывать пожелания завода и работать в первую очередь с нишей, более удобной в данный момент заводу.

  К тому времени у продавцов накопилась информация об особенностях эксплуатации разных типов машин разными слоями населения, периодичность смены, возрастные предпочтения. С учётом этих данных дилеры постоянно обзванивали клиентов. В результате, для многих семей Тойота становилась семейной маркой. За счёт установления тесных контактов покупатели тоже включились в цикл обновления компании, стали источником информации о возникающих потребностях и проблемах автомобилей, ждущих устранения. Интересно, что в отличие от Европы и Америки, японский покупатель гораздо чаще возвращается к выбранной однажды марке автомобиля – в разы чаще.

  В результате описанных идей и последовавших действий, как относительно организации собственно процесса производства, так и установления особого типа отношений между всеми stakeholders, людьми и компаниями, имеющими взаимоотношения с Тойотой, было создано производство, нет, логистическая цепь нового типа. Я точно не знаю, откуда и докуда TPS, я бы посчитал TPS всю эту цепь.

  Итого, одним предложением:

В построеннной логистической цепи за счёт устранения множества устойчивых представлений предыдущего типа производства

 удалось добиться значительного конкурентного преимущества,

 выраженного в том, что стали выпускать автомобили высокого качества (исчезающе малое количество дефектов) широкого ассортиментного ряда, быстро реагировать на запросы рынка, а существенное снижение издержек позволило конкурировать и по ценам.

 

7. Теперь, после краткого изложения среды, в которой возникла Тойота, истории Тойоты и предпринятых действий, хочу сделать плавный переход к дальнейшему тексту статьи – провести при помощи Логического процесса Теории ограничений анализ ситуации, в которую попала Тойота, стремясь выйти на мировой рынок.

  Пользуясь случаем, хочу очень кратко, на примере, продемонстрировать методику анализа при помощи Логического процесса Теории ограничений (далее - ЛП) на примере одной из методик составления Диаграммы Разрешения Конфликта. Даный пример рассматриваю как учебный. Можно применять ТРИЗ, можно прикладывать палец ко лбу – кому что помогает. Детали ЛП можно найти в литературе по ТОС.

Рассмотрим, с чем должна была столкнуться Тойота, стремясь выйти на мировой рынок.

В самом общем случае для ситуации можно нарисовать Диаграмму 1:

 

 

Основная конкуренция массового производства (МП) шла по ценам, для чего использовался дешёвый труд низкоквалифицированных рабочих, и всё производство было построено в расчёте на них (диаграмма 2):

 

 

Условием Низкой себестоимости (А) являются Малые затраты (С’), а их Предпосылкой (на мировом рынке того времени) – Дешёвый низкоквалифицированный труд (D’).

  Тойота не могла расчитывать на низкооплачиваемый труд (описано выше). Следовательно, не могла идти тем же путём. Напишем антитезу D’ – D: Высококвалифицированный высокооплачиваемый труд.

В свою очередь, D может явиться предпосылкой труда с низким уровнем брака (С), условием, которое приведёт к снижению себестоимости за счёт снижения потерь.

Отобразим эту новую, альтернативную ветвь, на диаграмме 3:

 

 

Сами по себе эти условия С и С’ не конфликтуют. Но обратимся к предпосылкам их выполнения.

C – D: Для того, чтобы иметь «Малую долю брака», мы должны использовать «Высококвалифицированный труд», так как только он позволяет ответственно и точно выполнять работу.

C’ – D’: Для того, чтобы иметь «Малые затраты» на производство продукции, мы должны использовать «Дешёвый труд», так как только он позволяет существенно уменьшить затраты.

  Таким образом, если высококвалифицированный труд дорог, и если дешёвый труд – низкоквалифицированный, то в наличии конфликт предпосылок: с одной стороны нужен «Высококвалифицированный высокооплачиваемй труд», с другой стороны – «Низкооплачиваемый низкоквалифицированный», что невозможно одновременно. Это конфликт предпосылок. В ЛП утверждается из опыта, что есть несколько типов конфликтов, но все они чаще всего относятся именно к конфликту предпосылок.

  Массовое производство избегало этого конфликта двояко: 1) у всех был высокий уровень брака и связанные с этим дополнительные затраты (что устраняло конкуренцию по этому параметру) и 2) часть проблем переносилась на покупателя, который в простых моделях машин сам заменял или ремонтировал многие элементы машины. Таким образом устранялась, вернее, не появлялась верхняя ветка.

  Японцы не могли пойти по тому же пути. Они должны были разрешить конфликт по-другому. Попробуем проделать анализ за них. Для этого вспомним, что за каждой причинно-следственной связью стоит некоторое предположение о действительности. Итак,

1. Рассмотрим C’ – D’ Малые затраты на оплату труда при не сдельной оплате (была оплата почасовая, в TPS стала постоянная зарплата, оба способа не сдельные) нужны для того, чтобы доля оплаты на каждое изделие была малой. НО того же можно добиться при условии, что за единицу времени производится больше изделий, чего можно добиться изменением процесса производства, улучшением скорости работы и улучшением качества работы (снижение доли брака). 

2. Можно пойти дальше и поставить под сомнение уровень Необходимых условий (в нотации ЛП – требований, С, С’), а это уже более серьёзно.

  Рассмотрим связь А – С При высоком уровне брака в МП вопрос низких затрат стоял ребром, откуда и требование дешёвой рабочей силы. НО, если научиться снижать потери от брака, то формула себестоимости становится формулой с двумя переменными, а не с одной переменной (затраты) и практически константой (доля брака). Отсюда путь – существенное снижение брака.

3. Более того, если нарисовать диаграмму более высокого уровня, то в ней окажется, что и промежуточная цель А – не догма. Как оказалось на практике, при высочайшем уровне качества автомобилей и сервиса покупатели были готовы платить более высокую цену, что снижало остроту вопроса себестоимости. Следующую диаграмму приведу без подробностей построения:

 

 

Диаграмма 4 отражает именно это. Мы видим, что в рамках парадигмы МП приходим к противоречию, если хотим завоевать долю занятого рынка. Не буду озвучивать, это делается аналогично верхней.

  Посмотрим здесь на C – D Эта стрелка справедлива в предположении, что главным для покупателя является вопрос цены. Но как я писал выше, оказалось, что этот фактор может не быть определяющим.

  Наверное, Вы заметили, что в приведённых примерах есть общие причины и общие решения. Это означает, что мы рассмотрели конфликты недостаточно глубоких уровней, похорошему, надо строить дерево Промежуточных целей, по отклонению от него – ДТР, состоящее из НЖЯ (этих отклонений, нежелательных явлений), копать глубокие НЖЯ, писать альтернативы и для них строить Диаграммы разрешения конфликта. Но подобная работа – для исследований, лекций, диссертаций – в общем, времяёмкая и дорогая.

  Что ещё хотелось бы здесь отметить, так это то, что Диаграмма 4 нарисована для конфликта Тактик. Здесь я следую методологии Голдратта, описанной, в частности, в переведённой мной статье о Стратегии и Тактике. Мне понравился подход к разделению на стратегию и тактику и строгость построения. Впрочем, это уже не к данному вопросу.

  Можно такие же диаграммы рисовать ко всем проблемам, с которыми столкнулась Тойота, планируя производство мирового уровня с целью выхода на мировой рынок. Просто для этого надо за НЖЯ принимать расхождение между достижениями мирового МП и тем, что могла делать Тойота в парадигме того же МП. Затем предложить альтернативу типа Диаграммы 3 (низкая себестоимость), отображать конфликт и разрешать диаграмму. В результате, получится набор предложений (injections) для построения Дерева будущей реальности (ДБР).

 

Часть 2. Успешная компания, условия успеха

 

В этой части я займусь применением Метода построения причинно-следственных связей, лежащего в основе Логического процесса ТОС, для анализа успеха Тойоты, что являлось основным движителем при написании статьи. Форма построения – логика необходимости.

Можно по-разному определять успешность компании; мне, для моих целей, удобно считать успешной компанию, которая удовлетворяет требованиям стейкхолдеров, то есть всех людей и организаций, так или иначе связанных с результатами работы компании. К ним относятся владельцы компании, работники компании, поставщики, дилеры, конечные потребители продукции, государство. От того, насколько они удовлетворены работой компании зависит и её судьба. В большей или меньшей степени их удовлетворённость можно и нужно считать необходимыми условиями (НУ) существования компании. Выпадение хотя бы одного из них резко отрицательно скажется на её судьбе.

Таким образом, если стэйкхолдеры удовлетворены, то компания продолжает существование. Но здесь есть и положительная обратная связь: наличие удовлетворённых стэйкхолдеров помогает развитию компании. Поэтому, хотя эта удовлетворённость явлвется набором необходимых условий высшего уровня, они по петле обратной связи оказывают воздействие на НУ нижних уровней – картина, типичная для сложных систем.

Рассмотрим последовательно различных стэйкхолдеров и НУ следующего уровня, то есть, НУ удовлетворённости стейкхолдеров.

Далее курсивом и жирно выделены рассматривавшиеся выше особенности организации компании и её работы, послужившие причинами удовлетворённости стэйк-холдеров.

Просто жирно выделены причины этих особенностей.

То есть, мы движемся вглубь причинно-следственных отношений.

1. Инвесторы, или владельцы компании (акционеры).

• Благодаря высокой скорости оборота средств в компании Тойота инвесторы при относительно небольших финансовых вложениях (послевоенная Япония) получали значительную и растущую прибыль.

• Благодара расширению доли рынка росла надёжность вложений.

2. Работники компании.

• Благодара особой форме оплаты работники получили возможность разделять финансовые успехи компании

• Благодаря особой организации командной работы работники получили возможность реализации и развития собственных знаний, идей, навыков, что постоянно повышало их самооценку и социальный статус.

• Благодаря постоянному совершенствованию компании работники получили возможность применению своих возрастающих компетенций.

• Благодаря расширению прав и обязанностей работников по вертикали работники на каждом уровне получали возможность улучшать работу всей компании, что позволяло непосредственно влиять на своё благополучие.

• Благодаря пожизненному найму работник получал высокую степень защищённости.

3. Поставщики.

• Помощь со стороны Тойоты в налаживании работы делала бизнес поставщиков более эффективным.

• Благодаря постоянному обмену информацией вдоль цепи поставки поставщики своевременно получали информацию о планах Тойоты, о новых разработках, о тенденциях на рынке.

• Благодаря участию Тойоты в совместных исследованиях и разработках увеличивались финансовые и научно-технические возможности поставщиков.

• Благодаря тому, что Тойота стремилась не к ценовой конкуренции у поставщиков оставались средства на разработки и развитие.

4. Дилеры.

• Благодаря идеям вытягивающего производства дилеры не обременялись избытком продукции, что экономило их средства.

• Благодаря высокому качеству продукции дилеры укрепляли своё положение на рынке и расширяли рыночную долю.

• Благодаря быстрой поставке товара дилеры укрепляют своё положение на рынке и расширяют долю рынка.

• Благодаря налаженной обратной связи с Тойотой и взаимному влиянию дилер имеет возможность предоставлять покупателям автомобили, отвечающие запросам рынка

5. Государство.

• Благодаря развитию производства Тойоты государство получает постоянно растущий поток налогов.

• Благодаря успехам всей логистической цепи Тойоты обеспечивается значительная и растущая доля занятости населения.

• Благодаря использованию внутренних инвесторов практически вся прибыль остаётся в Японии или принадлежит японцам.

• Успешная модель Тайоты служит примером для других компаний.

6. Покупатели продукции.

• Благодаря высокому качеству продукции мало хлопот с эксплуатацией машины;

• Благодаря разнообразию продукции есть возможность выбора в соответствии с потребностью;

• Благодаря разнообразию продукции можно менять машину в соответствии с изменением в семье и с возрастом, то есть, надёжный бренд на всю жизнь;

• Благодаря разумным ценам приобретать машины могут разные социальне слои;

• Благодаря отлаженной работе логистической цепи осуществляется быстрая поставка товара покупателям.

 Теперь двигаемся дальше и соберём основные причины, ведущие к удовлетворённости разных групп стэйк-холдеров:

1. Увеличение скорости оборота денег

2. Увеличение доли рынка.

3. Рост прибыли.

4. Постоянное совершенствование компании

5. Распространение прав и обязанностей по вертикали.

6. Помощь участникам логистической цепи в налаживании единой схемы работ.

7. Совместное проведение исследований и разработок по всей логистической цепи..

8. Открытый обмен информацией между участниками логистической цепи.

9. Вытягивающий тип производства.

10. Быстрая поставка товара по всей цепи.

11. Разнообразие продукции.

12. Высокое качество продукции.

13. Конкурентоспособные цены.

14. Низкий уровень запасов.

15. Особая форма оплаты работы персонала, стимулирующая качество работы.

16. Организация работы в командах.

17. Пожизненный найм. 

Среди этих причин есть свои взаимосвязи и групповые принадлежности. Попробуем их выделить и построить Дерево причин и следствий.

Из приведённого списка причин можно выделить верхний уровень.

 

 

Причина «Низкий уровень операционных расходов» не принадлежит списку, так как не появилась из рассмотрения удовлетворённости, но фигурирует в описании работы Тойоты. Ясно, что она может являться причиной «Роста прибыли».

Пойдём дальше в расстановке причин из списка.

Номерами 1 – 17 обозначены причины – условия из верхнего списка. С номера 20 – ввожу логически, считая, что имею достаточно соответствующего опыта (напоминаю, что выполняю некоторое модельное рассмотрение, группы специалистов, кроме вас всех, у меня нет). Обычно, это делается в группе, имеющей достаточно опыта (см. книгу Деттмера3, дискуссии на форуме Ассоциации Деминга).

В результате получилась схема причинно-следственных отношений, отображённая на Диаграмме 6.

Нужно помнить, что за каждой стрелкой стоит некоторое представление о реальности. Ряд представлений не меняется, а некоторые требуют пересмотра, для чего может потребоваться новая парадигма.

 

 

Пример:

  Переход 23 – 21: «Если установить на всех уровнях компании отношения заинтересованности в успехах компании» и «Если этого достаточно для высокого качества работы», то мы получим «Высокое качество работы работников производства».

  Все связи должны пройти проверку (см. Деттмер), я её производил лишь бегло, если найдутся ошибки – укажите, обсудим и, если нужно, исправим. 

  Здесь нужно обязятельно отметить вот какой важный момент при построении причинно-следственных связей. Есть условия, обязательные или существенные для реализации результата, но настолько привычные или очевидные, что их часто забывают указать (некоторые авторы условно их называют «кислород» - мы привыкли, что в обычной жизни он ВСЕГДА есть). Но в других обстоятельствах они, эти очевидные условия, могут и отсутствовать, и тогда, если они необходимые, дерево Причин и следствий «не растёт».

  Приведу важный пример такого случая применительно к диаграмме 6, заодно и добавлю к ней.

 Пример.

  Я перечислил некоторые положение новой парадигмы, но пропустил такое: «Изменение системы организации производства требует наличия достаточного времени».

Рассмотрим условие 6 «Организация работы всей логистической цепи по типу работы Тойоты». Во-первых, я забыл провести стрелку от 24 «взаимовыгодные отношения», и это ясно. Но вот что я ещё упустил, та это необходимость ещё одного условия, 33: «Наличие достаточного времени». И это условие, вообще говоря, должно соединяться со многоми другими, как обязательное.

(Забегая вперёд, чтобы не забыть, хочу отметить, что именно отсутствие уверенности в том, что это необходимое время есть, часто разрушает саму решимость начинать изменения, не говоря уже о получении результата. Я сам с этим сталкивался в 90-х – начале 2000-х.)

Тогда этот кусочек дерева выглядит так:

 

 

Видим, что условие 33 ниоткуда не следует. Оно является по отношению к системе связей внешним, исходным, наравне с парадигмой, или в неё включается. Поэтому легко пропустить в рассуждениях.

 

Часть 3. Можем ли мы применить для себя некую методологию управления бизнесом, хорошо себя зарекомендовавшую в некотором известном случае? (Если Тойота смогла, то почему не можем мы?)

 

Здесь я предполагаю по возможности кратко рассмотреть поведение в этой ситуации. В этой части рассмотрим вопрос о применении всей методологии, а не отдельных инструментов.

  Есть два пути подхода – начать сверху или снизу. Но, в любом случае, для начала полезно обратиться к главному фактору - НЕОБХОДИМОСТИ перемен. Если нет понимания или самой необходимости – шансы на успех нулевые. Это экспериментальные данные (точнее, стремятся к нулю). Если назрела необходимость – идём дальше. 

  Начнём рассмотрение снизу вверх (напоминаю, что это не Дерево текущей реальности, а Дерево причин и следствий).

1. Сравним парадигмы. Кстати, это может стимулировать к осознанию и/или формулировке своей парадигмы, если это не сделано явно. Если полное совпадение – идём дальше, если нет – смотрим, к чему это ведёт. Скорее всего, выпадает целая ветка, ведущая к верхнему уровню НУ, или стратегических целей. В лучшем случае, это приводит к ослаблению результата, в худшем – к его исчезновению. Нельзя ситуацию «подвесить», нужно постараться найти эквивалентную замену или обходной путь. Если нет – отказываемся или принимаем, что полного эффекта от методологии уже не получим.

2. Далее прослеживаем цепочки и повторяем аналогичные действия до самого верха.

Видно, что чем на более низких уровнях расхождения, тем больше последующих причин-условий выпадает. Чем больше мы их заменяем, тем менее предсказуемым, в рамках методологии, становится результат. 

Посмотрим сверху вниз.

1. Если мы занялись неблагодарной работой по изменению методологии управления – значит получаемые результаты нас существенно не удовлетворяют. Но посмотрим, согласуется ли наше представление о переменах с тем, которое диктуют «чужие» цели верхних уровней. Если нет – обратимся к сравнению Миссии, Видения, Стратегических целей (ибо оттуда появляются условия – промежуточные цели верхних уровней) и решим, можем ли мы подогнать свои или нет. Нет – на этом заканчиваем, да – продолжаем сравнение.

2. Может оказаться, что на некотором уровне мы обнаруживаем, что все промежуточные цели мы можем удовлетворить и без продолжения движения вниз. Здорово, значит у нас в руках появится своя, оригинальная методология, дающая сходный результат. Нет – идем всё ниже, до парадигмы, с которой надо согласовать свою.

На любом этапе этого пути может оказаться непроходимый барьер, но лучше остановиться вовремя, чем затратить кучу усилий и сделать это позже, ругая всех на свете, кроме себя, конечно.

Я не хочу искать сейчас формулировку миссии и видения Тойоты, но думаю, что они могли бы быть сформулированы как-то так:

Миссия: Тойота становится одним из крупнейших в мире производителей широкого спектра высококачественных автомобилей, доступных для всех социальных слоёв и всех возрастов.

Видение: Выполнение своей миссии Тойота видит в сбалансированном удовдетворении потребностей всех стэйк-холдеров, в число которых, в отличие от массового производства, включаются работники компании, поставщики и дилеры.

Стратегические цели: Из Миссии и Видения вытекают стратегические цели компании (приводил в тексте ближе к началу).

  Если, например, Вы не собираетесь включать удовлетворение потребностей своих сотрудников в качестве стратегической цели – Вы освобождаетесь от необходимости следовать вдоль целой ветки условий, но при этом может оказаться, что Вы освобождаетесь и от переноса методологии!

  Коротко остановлюсь на важном вопросе операционных показателей, так как не нашёл места упомянуть о них ранее, а пропустить нельзя. Они могут несколько отличаться в разных системах управления. В определённой степени они сами являются инструментами проведения изменений, так как изменение набора показателей может существенно изменить поведение тех, чью работу по этим показателям оценивают. И эти же операционные показатели, оставшиеся от прежней системы, могут свести на нет все попытки перемен. У Голдратта есть такая фраза: « Tell me how you measure me, and I will tell you how I will behave. If you measure me in an illogical way… do not complain about illogical behavior» - «Скажи мне, как (по контексту – по каким показателям, прим. ГЛ) ты оцениваешь мою работу, и я скажу тебе, как себя поведу. Если ты делаешь это нелогично... то не жалуйся на моё нелогичное поведение».

   Можно было бы рассмотреть примеры, но не хочу бесконечно раздувать тему. Понятно, что всё взаимосвязано.

  Хочу остановиться ещё только на одном моменте. Среди инструментов TPS есть один, известный как кайдзен, или метод постоянных улучшений. По-моему, он стал одной из глобальных проблем и кошмаром TQM, Всеобщего Мененеджмента Качества. Одно дело, когда Вы строите производство на некоторой парадигме, используя с самого начала (или не с самого, но внося их на протяжении длительного времени) набор инструментов, и совершенно другое, когда Вы стремитесь получть результат за короткий срок, на ходу перестраивая старую систему управления. Тогда, скорее всего, вам не хватит ресурсов для улучшений на всех уровнях, во всех точках организации одновременно, да ещё с одновременным согласованием этих улучшений. И вопрос об улучшениях всюду надо считать закрытым.

  И вот теперь мы подошли к 4-й части, мысль о написании которой в этой теме у меня появилась не сразу, а по ходу дела. На примере инструментов Lean Management, европейского аналога TPS, и 6-сигма я хочу рассмотреть, как можно использовать полезные инструменты при приложении к другой методологии, а именно, Теории Ограничений. Здесь я частично использую материалы документов, ранее написанных мной (и отредактированных Юрием Тимофеевичем Рубаником) для компании STAPLES, в которой я работаю.

А в 5-й части я покажу, как идеи ТОС можно приложить к работе 6-сигма команд.

 

Часть 4. Как использовать инструменты Бережливого управления (LM) и 6-сигм (Six Sigma) в 5-шаговой модели ТОС

 

Введение

В этой части я хочу рассмотреть, в качестве примера, использование инструментов Бережливого управления (LM) и 6-сигма (Six Sigma) в компании, которая управляется в соответствии с Теорией ограничений (ТОС). Изменения в такой компании проводятся согласно голдратовской 5-шаговой модели.

  Я буду пользоваться терминологией соответствующих методологий, с которой большинство участников форума уже знакомы, а если нет – для краткого ознакомления всегда можно обратиться к Google.

  Напомню несколько Основных положений, на которых я буду основываться:

1) Каждая организация имеет как минимум одно физическое ограничение в её движении к цели (прочие виды ограничений здесь рассматривать не буду).

2) Задача организации – максимально использовать возможности этого ограничения (сделать его минимально ограничивающим). Для коммерческой организации – это увеличение Т (см. далее).

3) Для этой цели используется инструмент 5 фокусирующих шагов, или 5-шаговая модель.

4) Основными операционными показателями (по которым мы судим о текущей работе компании и о происходящих переменах) являются:

• Т – скорость генерации дохода (в России распространено название термина «проход», но у меня рука не поднимается, так что пишу, как предлагал в своё время Ю.Т. Рубаник).

• I – все деньги, затраченные организацией на приобретение того, что предполагается (или возможно) продать. По сути, это связанный капитал. В I входят только заплаченные деньги, никакой добавленной стоимости.

• ОЕ – операционные затраты, деньги, затраченные на превращение I в Т.

Задача организации: увеличивать Т, снижать ОЕ и I (до разумного предела, чтобы не снизить Т).

5) Существует естесственная вариабельность процессов и неопределённость окружающей среды. Для их учёта в нужных точках системы используются буферы разного типа (запасы, резервные мощности, время). 

 

5-шаговая модель ТОС проведения улучшений.

 

Шаг 0 (предварительный). Понимаем систему. Этот шаг должен иметь место не только в случае 5-шаговой модели ТОС, поэтому выделен отдельно:

• Определяем границы подлежащей изменению системы, которая может быть больше, равна или меньше компании.

• Определяем цель и показатели.

• Определяем бизнес-процессы и среди них – непосредственно связанные с Т, аналогично руслу потока создания стоимости в LM. Назовём их совокупность руслом потока Т.

• Стабилизируем систему, то есть, система должна быть статистически контролируема, иначе показатели не имеют смысла.

Шаг 1. Находим Ограничение системы. (1-й фокусирующий шаг).

  В стабилизированной системе можно, зная русло потока Т (бизнес-процессы, производящие Т) и параметры потока, найти узкие места, ограничивающие поток. Узкое место – ресурс или процесс, ограничивающий весь системный поток Т, и будет Ограничением системы. Где могут находиться физические ограничения:

• Рынок (может производиться больше, чем продаётся);

• Поставщики (недостаточная поставка, низкое качество, не соблюдается график);

• Ограничение внутри самой компании (нехватка ресурсов, низкий уровень работников, недостаточный денежный поток, ...).

Примечание. Здесь хочу отослать тех, кто очень поверхностно знаком с ТОС, к моей любимой задаче из книги Голдратта «The Haystack Syndrome», которая в моём переводе здесь.

Шаг 2. Решаем, как максимально использовать Ограничение. (2-й фокусирующий шаг).

  На этом этапе вносим изменения, увеличивающие поток Т. Здесь не буду детализировать, так как подробнее этот вопрос будет рассмотрен ниже. Рекомендую ту же задачу, хотя она не относится ни к 6-сигма, ни к бережливому производству.

Шаг 3. Подчиняем все части системы работе Ограничения. (3-й фокусирующий шаг).

  На этом этапе производятся изменения уже в остальной части системы. Основные задачи этих изменений:

• Максимально использовать Ограничение, для чего перед ним создаётся буфер (см. основные положения, п.5).

• В Ограничение поступает только то, что положено по расписанию, и точно во-время.

• Другие ресурсы системы используются только на уровне, необходимом для поддержания работы ограничения.

• Буферы используются только там, где они защищают Ограничение (прямо или косвенно).

  Для управленя по системному ограничению разработан набор инструментов, объединённый в приложение, называемое Constraint Management (см., например, "Управление по ограничениям"). Для управления проектами – Critical Chain Project Management.

Шаг 4. «Расширяем» или устраненяем ограничение. (4-й фокусирующий шаг).

  Итак, мы постарались получить от системы максимально возможный результат. Если этого недостаточно на данном этапе развития – переходим к «расширению» или устранению ограничения. Это работа несколько другого рода. Внутри компании – это изменение бизнес-процессов, приобретение ресурсов или аутосорсинг, дополнительная смена, что-то ещё. Вне компании – новые источники материалов, новые рынки.

  Но на этом шаге нужно помнить очень важный момент – перед тем, как устранить текущее ограничение, найдите то, что будет следующим ограничением и убедитесь, что оно будет под вашим контролем. Если нет – возможно, лучше отложить этот шаг до взятия под контроль нового потенциального ограничения.

Шаг 5. Не дайте инерции стать новым системным ограничением.

  После того, как выполнены шаги 1 – 4, вернитесь к начальной точке анализа. Скорее всего, при смене Ограничения, вам предстоит проделать снова весь путь и так каждый раз. На выбор: 5 шагов Голдратта (в рамках ТОС), PDCA Деминга, OODA Бойда. 

 

Применение инструментов Бережливого управления (БУ) и 6-сигма к 5-шаговой модели ТОС.

 

Рассмотрим, какими дополнительными инструментами можно воспользоваться при выполнении 5 фокусирующих шагов (5-шаговая модель ТОС).

Шаг 0. Поймите систему.

  Для стабилизации системы существуют различные инструменты, в том числе и хорошо разработанные в 6-сигма:

• Сбор данных (это не так тривиально, как может показаться несведущему);

• Построение контрольных диаграмм;

• Построение разного типа причинно-следственных диаграмм;

• Разные методы мозгового штурма;

• Диаграммы афинности и др.

  Рисуем карту бизнес-процессов компании. Рисуем карту потока создания стоимости, Value Stream (инструмент БУ). Она практически совпадает с картой потока создания Т. В результате наложения этих карт можно найти процессы, не связанные с генерацией прибыли. Они - претенденты на устранение.

Шаг 1. Найдите Ограничения системы.

  Используя построенную карту потока создания стоимости можно посчитать возможный поток (или независимые потоки) стоимости и найти узкое место (узкие места), которые станут ограничениями в стабилизированной системе. Разбор упоминавшейся задачи поможет понять этот пункт.

Шаг 2. Максимально используйте Ограничение.

  На этой стадии могут быть очень полезны следующие инструменты БП и 6-сигма:

• Уже перечисленные выше методы 6-сигма стабилизации для устранения особых причин вариабельности и приведение Ограничения в статистически контролируемое состояние – SPCDC (Data Collecting), E-C-E Diagram;

• Снижение общей вариабельности – SPC, DMAIC;

• Для использования Ограничения для выпуска только правильной продукции в правильном соотношении - Метод анализа пожеланий покупателей (Voice of Customers);

• Для сохранения времени Ограничения – метод ячеек ресурсов (Cell layout/design method) – для экономии времени на перенос от ресурса к ресурсу;

• Для увеличения продуктивности в Ограничении – метод организации рабочего места - 5S;

• Метод ускорения переналадки .

• Для быстрго локального улучшения в Ограничении – метод kaikaku;

• Для уменьшения числа ошибок и ускорения восприятия полезен Метод графических инструкций (Graphical Work Instruction).

Шаг 3. Подчините всё работе Ограничения.

  Возможности применения инструментов на этом шаге будут рассмотрены в отдельной Части 5. В двух же словах скажу, что все они направлены на организацию работы логистической цепи до и после Ограничения для его максимального использования: максимальная загрузка, минимум дефектов на входе, максимальное сохранение результатов работы Ограничения.

Шаг 4. «Расширьте» или устраните Ограничения.

  На этом шаге важно предусмотреть изменение потоков, появление нового ограничения.

• Карта Бизнес-процессов вместе с построенными ранее картой потока стоимости (V-stream map) и картой создания стоимости (V-flow map) помогает предсказать новый поток Т

• Методы 6-сигма дают возможность узнать реальную производительность имеющихся ресурсов и рассчитать теоретическую и практическую производительности всей системы. 

 

Заключение к части 4

 

  Общей целью применения рассмотренных методов является улучшение работы компании. Основным различием является исходный подход к проблемам компании.

• 6-сигма подход к улучшению основывается на снижении вариабельности путём устранения особых причин вариабельности и снижения влияния общих причин. Проекты локального типа.

• БУ стремится устранить потери в каждой точке компании. В результате прибыль растёт за счёт снижения затрат и ускорения оборачиваемости продуктов/сервиса (до уровня, позволяемого ограничением).

• ТОС ищет системное ограничение для управления им с целью роста Т.

Таким образом, методология ТОС сосредотачивает усилия и ресурсы компании в точках, изменения в которых дают максимальный результат, так как именно они ограничивают результат работы.

  Последующие локальные задачи, вытекающие из общей, решение которой показывает ТОС, могут с успехом решаться хорошо разработанными инструментами 6-сигма и БУ.

Результативность их применения в зависимости от места применения в БП компании я рассмотрю в последней, 5-й части, где расставлю приоритеты отбора 6-сигма проектов. Эту же систему приоритетов можно будет отнести при необходимости, и к проектам других методологий.

  Примечание. Считаю необходимым отметить, что мы здесь расматриваем частный случай ограничения – физическое ограничение. Чащё ограничение бывает на уровне политик, парадигмы, а физическое ограничение – лишь следствие. Если это так, то для возможности внесения изменений сперва нужны изменения на этих уровнях.

 

Часть 5. Отбор проектов совершенствования работы организации. Расстановка приоритетов

 

Последняя часть основывается на документе «How to select Sis Sigma projects», составленном мной для работавших в нашей компании групп совершенствования процессов на основе методологии 6-сигма. Этот документ задавал критерии первичного отбора проектов по их полезности для компании с точки зрения ТОС.

  Для целей данного изложения я его существенно деформализовал и где мог - убрал слова про 6-сигма, так как аналогичным образом можно отбирать проекты и из другой методологии. Напомню ещё раз, что мы рассматриваем частный случай ограничения – физическое. Для работы с другим типом ограничений применяются другие методы.

  Итак, предлагаются различные проекты совершенствования бизнес-процессов компании. Как можно произвести первичный отбор проектов, не затрачивая много времени и сил на подробный разбор предполагаемых экономических эффектов?

  Обратимся к Теории ограничений. Согласно ей, основной задачей менеджмента является, в первую очередь, увеличение Т (скорости генерации дохода), затем снижение ОЕ (операционных расходов) и уменьшение I (запасов сырья, продукции, оборудования) без отрицательного влияния на Т.

Первый уровень приоритетов.

 На первом уровне приоритетов стоят проекты,  увеличивающие/сохраняющие Т. В каких же точках бизнес-процесса организации находятся точки воздействия?

1) Ограничивающий процесс или ресурс. Здесь проекты должны:

• увеличивать пропускную способность Ограничения в единицах Т правильным соотношением продукции;

• снижать потери времени в ограничении для увеличения времени на производство дохода (увеличение Т). Например, устранение особых причин вариабельности при помощи 6-сигма;

• снижать потери материалов из-за брака для большего производства дохода в единицу времени (увеличение Т). Для 6-сигма – устранение особых причин вариабельности.

2) На участке до ограничения проекты должны:

• препятствовать попаданию брака в Ограничение – сохранение времени работы Ограничения для роста/сохранения Т;

• обеспечивать бесперебойную подачу изделий в Ограничение – сохранение времени ограничения для роста/сохранения Т (статистические методы стабилизации работы ресурсов/процессов и определения вариабельности для правильного установления буферов разного типа, где необходимо).

3) На участке после ограничения проекты должны:

• максимально сохранять результаты работы Ограничения – сохранять Т;

• обеспечивать своевременное поступление продукции на выход – потребителю.

Второй уровень приоритетов.

  На втором уровне приоритетности находятся проекты, снижающие ОЕ, так как они, хотя и не увеличивают непостредственно Т, но увеличивают чистую прибыль (NP):

1) В любых точках бизнес-процесса проекты должны:

• Снижат расходы, связанные с браком, доводками продукции, списаниями из-за плохого хранения;

• Снижать расходы, связанные с непроизводительными перемещениями за счёт рационального размещения ресурсов и запасов;

Третий уровень приоритетов.

  На третьем уровне находятся проекты, снижающие запасы оборудования, сырья, всего, что включено в I . Если компания управляется согласно ТОС, основные запасы I могут быть в защитных буферах в виде материалов или резервных мощностей ресурсов: запас WIP, избыток работников, избыток производительности оборудования. Где могут работать эти проекты и как:

1) На входе проекты должны:

• устанавливать и стабилизировать регулярность, величину и качество поставки маиериалов для минимизации необходимого уровня запасов для защиты Ограничения.

2) Вдоль цепи проекты должны:

• устанавливать статистически обоснованные минимально необходимые размеры буферов перед Ограничением, в точках соединения потоков продукции после Ограничения для защиты своевременности поступления на выход.

• устанавливать необходимые размеры и структуру запасов (если они оказываются нужны) в зависимости от скорости реакции системы на заказ и колебания спроса. 

  Вот и расставлены приоритеты: главное – рост/сохранение Т, потом снижение расходов, затем снижение запасов. По ситуации 2-е и 3-е могут меняться местами или взаимопроникать, так как они заметно связаны.

  Если проекты не ведут к указанным влияниям на Т, ОЕ или I, то они, скорее всего, вообще неполезны организации. Тогда надо смотреть, кому они полезны и можно ли этому противостоять.

 

Часть 6. Общее заключение

 

Итак, получилось некоторое сочинение на частично заданную тему. Что же из всего этого вкратце следует? Попробую подвести итоги.

Общие.

1. Методология управления рождается в неких специфических условиях. С некоторого этапа она может сама влиять на формирование условий для своего развития. Но условия первичны. Часть условий остаётся необходимыми, часть условий в процессе развития методологии может оказаться необязательными или обязательными лишь на некотором этапе.

2. Перед попытками применения методологии необходимо проверить, какие из условий можно выполнить.

3. Возможно, некоторые условия можно заменить другими, получив близкий результат. Часть условий может оказаться дополнительными, то есть, их отсутствие приведёт к снижению эффективности но не к обнулению.

4. При невозможности воспроизвести методологию остаётся возможность использования ряда инструментов, но при соблюдении условий их применения.

После 3-й части у меня не было шанса не перейти к ТОС, так как всё повисало в воздухе. Не может ни Россия, ни США, ни большинство других стран следовать модели TPS. Это становится понятным после внимательного рассмотрения вышенаписанного. Но что же делать? Мы, группа товарищей, разбиравшая ТОС на форуме Ассоциации Деминга, пришли к выводу, что возникновение ТОС является возможным ответом. Именно ТОС, а не Бережливое производство, Всеобщее управление качеством и прочие позывы догнать и повторить.

  Именно методология ТОС позволяет концентрировать силы и внимание на критических точках системы, снижая сложность и экономя ресурсы, вернее, используя их с большей эффективностью. Безусловно, Голдратт жил не в вакууме, был знаком с работой Деминга, Джурана. Но это никак, с моей точки зрения, не снижает значения созданной им и его последователями цельной и развивающейся методологии управления, учитывающей и вариабельность мира, и его неопределённость, и сложность человеческой психики. Различные приложения достаточно чётко формулируют цели, границы применения, используемые методы, оставляя возможность дальнейшего развития. В последнем можно убедиться, начав читать международный форум CCPM. Очень интересны их архивы периода становления ТОС.

  Несмотря на значительную самодостаточность ТОС, применение инструментов других методологий, существующих дольше и успевших эти инструменты «заточить», оказывается полезным, что я и попытался показать.

  Кроме того, сами инструменты ТОС – управление буферами, операционные показатели, Логические процессы и ряд других – могут оказаться очень полезными даже для руководства, следующего административно – командному методу.

 

Послесловие

 

Хотя статья была написана более 10 лет назад, мне показалось полезным поместить её на этом посещаемом сайте, поскольку материал как первых частей – об особенностях становления Тойоты, так и тех, которые касаются тезиса о преимуществах применения методологии ТОС для «европейцев», по-прежнему кажется актуальным.

 

Литература

1. James P. Womack et al. The machine that changed the world, 1990

2. Justin Roff-Marsh, The Machine, 2015

3. H.William Dettmer, The Logical Thinking Process, 2007

Кроме того:

J.P. Womack and D.T. Jones, “Lean Thinking”, 1996, Simon & Schuster

Thomas Pyzdek, Six Sigma and beyond, the series of articles: www.iSixSigma.com/

Richard Moore, Ph.D. and Lisa Scheinkopf “Theory of Constraints and Lean Manufacturing: Friends or Foes?”

H.W. Dettmer, “Beyond Lean Manufacturing: Combining Lean and the Theory of Constraints for Higher Performance.” 2001

Materials of forum on: www.iSixSigma.com/

D.J. Wheeler, “Understanding Variation”, 2000, SPC Press

S.R. Schmidt, M.J. Kiemele, and R.J. Berdine, “Knowledge Based Management”, 1999, Air Academy Press & Associates

 

 

 

Комментарии   

+1 #21 Александр Запорожцев 16.01.2020 09:56
Несколько лет назад Георгий любезно предоставил мне этот материал и тогда для меня это было полным откровением - все так понятно и логично. Большое спасибо за публикацию этого материала