Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "Shouldn’t lean focus on solutions, rather than problems?"  

Уважаемый Гемба Коуч,

Почему лин так сосредоточен на проблемах? Разве во всем видеть проблемы не создает негатива? Может следует сфокусироваться на решениях? В этом было бы больше позитива и творчества?

Хороший вопрос. Действительно, лин-мышление настолько ориентировано на проблемы, что даже не допускает "окончательного решения" - вместо этого изобрели неуклюжее слово "контрмера"! Странно, не правда ли? Так в чем же дело?

Давайте сделаем шаг назад и подумаем: чего мы пытаемся достичь? Решения имеют смысл, если мы предполагаем, что процессы являются реальными, стабильными и что проблемы в процессе препятствуют производительности. Если мы найдем постоянное решение, процесс улучшится, производительность увеличится и вуаля!

​Но процессы не являются реальными - они всего лишь способ описать, что делают люди. И производительность - это некий результат сотрудничества людей в этом процессе, того, насколько хорошо они справляются с ситуацией, чтобы прийти к правильным результатам для клиентов и / или для себя. Производительность, в действительности, является отражением компетентности.

Развитие людей – ключ лин к повышению производительности, что означает что люди наполняются каким-то образом повышенной компетентностью, чтобы они лучше справлялись с ситуациями, которые обрушиваются на них, и помогали клиентам справляться с их проблемами – с реальными проблемами клиентов, а не проблемами в процессах.

 

Чего тут думать, трясти надо

 

На практике, развитие людей означает, что каждый человек должен учиться новым навыкам в том, как он выполняют свою работу. Но как? Позвольте мне отвлечься в этот момент. Потрясающие новые исследования в палеонтологии показывают, что критическое расхождение между нашими предками и другими гоминидами, вероятно было не в способности познавать, а в способности обучать. В конце концов, наши двоюродные братья-шимпанзе научились пользоваться инструментами, наблюдая друг за другом, но не знали, как передать это знание от одного поколения к другому.

Как мы учим взрослых приобретать новые компетенции? Это далеко не тривиальный вопрос. Во-первых, они должны быть мотивированы - должны быть готовы приложить усилия, чтобы учиться. Во-вторых, они должны уметь интегрировать новые факты и привычки в свой существующий опыт, без чего они отвергнут любые новые знания, подобно деревьям, которые могут отвергнуть новый имплантат.  

Основная проблема обучения связана с переносом: как новые знания передаются от мастера к ученику, а затем от ученика к конкретной ситуации, с которой он сталкивается. Эти две проблемы не дают покоя исследователям на протяжении более ста лет, что приводит к постоянному разочарованию, как оптимизировать школьные программы, ну, и  в целом, обучение. Вот что мы знаем:

  • Знание должно быть конкретным, чтобы учащиеся могли интегрировать новые идеи в свои существующие ментальные модели.
  • НО, если базовым, абстрактным, принципам не учат одновременно, то конкретное знание не переходит на аналогичные, но все же разные ситуации.
  • Это требует исследования полученных новых знаний в широком диапазоне конкретных ситуаций.

В результате, основанное на проблемах приобретение знаний представляется лучшим методом повышения компетенции взрослых (в том числе и в медицине), поскольку в нем основное внимание уделяется:

1. Мотивации: ответственность за решение проблемы, а не пройти мимо – решение проблемы "ребенок, смотрит в колодец", каждый оттолкнет ребенка, знают они его или нет.

2. Диагноз: самомотивированные усилия правильно диагностировать ситуацию, мобилизующие собственный опыт человека в попытке смоделировать ситуацию, а не выстроить защиту от новых знаний.

3. Изучение первопричины: экстраполирование диагноза на более фундаментальные принципы или теорию, чтобы попытаться понять "почему" возникла проблема, а не просто есть результат неудачного стечения обстоятельств. Здесь опять же намеренное усилие ученика заключается в мобилизации более глубокой структуры знаний и, таким образом, в получении возможности изменить их.

4. Формулировка контрмеры: это конкретная попытка (давай попробуем и увидим) и ключ к запуску мышления человека. Контрмеры здесь необходимы, чтобы избежать слишком радикальных, абстрактных "решений". Для того, чтобы обучение сработало, контрмера должна быть направлена на немедленную конкретную проблему, узкоограниченную и закрыть дверь к "ультрарешениям" (решениям, которые изменят ситуацию настолько радикально, что проблема больше не возникнет, но также не возникнут и новые знания). Задача здесь не в том, чтобы проблема исчезла, а в том, чтобы изменить реакцию на нее, чтобы лучше ее решить.

5. Проверка воздействия: Не двигаться дальше, пока не будет сделан вывод о том, воздействовал ли новый способ действия на проблему или нет (сработал, не сработал, непонятные результаты).

 

Реальные учителя не учат


В данном конкретном подходе к обучению учитель (сенсей на языке лин) не слишком учит, а скорее указывает на конкретные проблемы, которые необходимо решить. Если сделать это конкретным образом, то это может перевернуть постановку проблемы вверх дном и открыть путь к новым знаниям.
К примеру, в сложной сборочной операции, где около 10 операторов собирали 10 различных комплектов от начала и до конца, руководство обсуждая концепцию «визуального управления», основанную на лин,  думало, как бы лучше контролировать контент работ, визуализируя время начала и время их окончания. Сенсей спросил: Как бы это выглядело, если строить только один комплект за один раз?

Ответ был: Так мы и строим один комплект зараз, разве вы не видите? Вы что не понимаете, что каждый оператор строит один комплект в конкретный момент времени?

Как бы это выглядело, если строить коллективно только один комплект в конкретный момент времени?

После обдумывания, команда менеджеров осознала, что это значит разбить рабочий контент на 10 операторов, чтобы иметь непрерывный поток работы, который будет поставлять один продукт за один раз, в отличие от 10 продуктов параллельно.

Для сенсея это не решение, а контрмера к проблеме перегруженности операторов контентом, который занимает долгие часы работы - слишком много для того, чтобы комфортно удерживать их в голове, не допуская ошибок и переделок. Разбивая содержание работы на части, операторы смогут сосредоточиться на небольших кусках работы и лучше вычленять трудности, что приведет к новым проблемам и новым открытиям, как собирать комплекты вовремя и без дефектов.

Для команды менеджеров это предстало конкретной проблемой, которая привела к диагнозу, лучшему пониманию фундаментальной концепции цельного потока, а попытка создать его, даст дополнительные знания о том, как перенести непрерывную работу на все остальные операции.

 

Рецепты "готовых решений"


Хотя фокусировка на проблемах может показаться излишне упрямой и немного грубой, цель состоит не в том, чтобы найдя решение устранить проблему каким то магическим образом, (ненавистная фраза, которую любит повторять менеджмент: если вы не часть решения, вы часть проблемы ), а признать, что мы сталкиваемся с проблемами все время и используем их, чтобы учить и развивать автономию каждого лучше справляться со своей работой.

Решения подразумевают, что для каждого определенного вида проблем есть готовые рецепты, которые можно применить в различных ситуациях. Это попросту заблуждение (или лишь отчасти верно). Поиск контрмер к типичным проблемам решает проблему переноса обучения и решения общей проблемы в различных ситуациях, чтобы лучше понять более глубокие принципы, (которые позже облегчат решение проблем в подобных случаях), а также различия между одним случаем и следующим, чтобы быть более автономным в реальной жизни. Умение учить и умение учиться - это не просто применение знаний к одному случаю, но перенос знаний на разные случаи!

Комментарии   

#1 Guest 26.05.2017 13:51
Комментарий был удален администратором