Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "Why does my team resist multi-skilling?

Тяжелый случай. Здесь как минимум два вопроса. Во-первых, насколько глубоко вы пытаетесь внедрить мульти-навыки? Во-вторых, принимаете ли вы во внимание, что изучение новой специальности, откровенно говоря, довольно трудная штука?

Как правило, когда менеджеры думают о широкой специализации их подход приблизительно таков: перечислить все ключевые компетенции в бригаде и оценить уровень умений каждого по каждой компетенции. В бережливом же производстве мы используем следующую градацию:

1. Прошел формальное обучение.

2. Может достичь стабильного качества без посторонней помощи.

3. Может достичь качества в течение заданного времени без посторонней помощи.

4. Может обучать других. 

Затем рисуют матрицу, как в книге Джеффа Лайкера и Дэвида Мейера "Практика Дао Тойота" (The Toyota Way Fieldbook);

 

 

и начинают думать о стратегии кросс-обучения людей – программы обучения, расписания и т.п.

Подобный подход можно охарактеризовать как решение, которое не учитывает людей. Если не создана культура перекрестного обучения и члены вашей команды не готовы с первого дня приступить к курсу обучения и наставничеству, то вы обнаружите, что делаете что-то постороннее для них, а не что-то вместе с ними.

Для любого из нас изучение нового навыка - не легкая вещь. Это требует как желания, так и силы воли, чтобы пройти через трудный период обучения. Кроме того, некоторые навыки требуют гораздо большего технического образования, чем другие. Сравнительно легко освоить новые умения в той же области, но учиться чему-то из другой области знаний очень трудно, потому что вначале потребуется освоение множества фундаментальных основ.

 

Принудительное обучение

 

Например, компания по обслуживанию, которая отправляет бригады техников на место выполнения работ, осознала, что вместо  двух людей разной специализации,  можно посылать одного, к примеру, для решения вопросов по электрической и механической части. Очевидная идея состояла в том, чтобы научить электриков делать работу механиков и наоборот. Тем не менее, электрики, как правило, совершенно не готовы учиться механике, а механики не видят в электрической работе ничего, кроме кучи запутанных и  непонятных проводов. Кроме того, если вы заставляете людей учиться, то вы оббираете сильные стороны ваших коллег, прося их, взяться за работу, в которой они чувствуют себя менее компетентными (в отличие от той, где они уверены в своих знаних). Не удивительно, что они сопротивляются.

Фокус в том, чтобы посмотреть внимательно на работу и отыскать следующий шаг возможности для развития людей. Например, в предыдущем случае, лидеры поняли, что им не было необходимости обучать электриков стать механиками в целом. Наиболее часто выполняемая механиками работы была - менять фильтры. Они ограничили подготовку электриков сменой фильтров, сосредоточившись на инвестициях именно в это небольшое умение. Некоторые электрики отказались, но большинство приняло необходимость изучить этот узкий навык, так как чувствовали уверенность, что смогут быть достаточно компетентными в выполнении данной работы без необходимости изучать механику с нуля.

Первая часть проблемы, с которой вы сталкиваетесь -  убедиться, что вы определили конкретную область знаний, где люди чувствуют, что смогут помочь друг другу, освоив выполнение работы без изучения всего нового домена целиком, что одновременно и страшно, и ведет к потере основной своей специализации.

Вторая часть вопроса в том, что изучать что-либо новое - трудно. Кривая обучения строится на успехе в выполнении работы на каждом новом цикле,  делая одно и то же снова и снова, так же, как вы практикуете удар по мячу в гольф клубе. Как правило, кривая обучения  выглядит так:

 

 

(На рисунке) здесь три фазы:

1. Первоначальная фаза развития (Struggle) – фаза борьбы, когда вы быстро прогрессируете в достижении минимальной компетенции. Но эта фаза развития невероятно трудная, так как приходится удерживать мотивацию людей, чтобы они не бросили обучение;

2. Фаза удовольствия (Fun), в которой усилия по обучению отдаются сторицей, люди, как правило на этом этапе сами справляются, им нравится учиться;

3. (Mastery) - долгая, трудная фаза, совершенствования истинного мастерства, которая, для продвижения хотя бы на дюйм вперед, требует множества усилий, так как вы пытаетесь вырваться из заурядной компетенции. Здесь требуется такой вид самодисциплины, что заставляет олимпийцев вставать в 5:00 утра каждый день и бежать в дождь.

 

Морковка или кнут

 

В результате, если вы серьезно относитесь к мульти-навыкам, вам необходимо решить две сложные проблемы: во-первых разбить работу на достижимые шаги с точки зрения небольших конкретных навыков, что означает найти куски работы, которые составляют ее часть, и не требют глубоких инвестиций в изучение теоретических основ. А во-вторых, держать людей за руку пока они идут вверх по кривой обучения, и эмоции, которые идут вместе с ними.

Поэтому один из ключевых вопросов заключается в следующем: а вы подумали, что дает это им? Не с точки зрения кнута и пряника, а с точки зрения того, что каждый из членов вашей команды может визуально представить как личную выгоду, если вдруг они приобретут новые навыки. Что они будут делать с этим?

Захватываюцая тема? – Да. И действительно, один из самых больших источников повышения производительности и добавления гибкости за счет развития людей. Это трудно. Однако требуется совсем немного ума. И в первую очередь, чтобы выяснить, как достичь мульти-навыков вместе с командой, а не заставить их это делать.