Не могу не поделиться переводом замечательной заметки Михаэля Болле в которой он безжалостно клеймит традиционные подходы к тому, что принято называть "внедрение бережливого производства". Бюрократия - вот истинный финал, который ожидает лин, если это, прежде всего, не приведет к пересмотру технологий управления. Всомните судьбу СМК! Разве не превратилась эта замечательная дисциплина, основанная на процессном подходе, управлении на основе фактов, лидерстве руководителя, вовлечении персонала и т.п. в бумажную гору? Разве успешное проведение аудитов не стало самоцелью? Кто гарантирует, что с бережливым производством не повторится та же история? Все в ваших руках!

Уважаемый гемба-коуч,

Существует ли вероятность того, что все эти инструменты бережливого производства приведут к еще большей бюрократии на рабочих местах?

О, конечно! В большинстве бережливых компаний, инструменты (реализованные с наилучшими намерениями) стали бюрократическими. Попробуйте метод, описанный далее, в вашем офисе, на фабрике, больнице и т.д., чтобы запустить миссию по поиску-уничтожению инструментов, которые стали простыми регламентами.

Недавно в гемба одного моего клиента мы, вместе с исполнительным директором попробовали два маркера: красный и зеленый. Игра заключалась в том, чтобы оценить все лин-усилия в ходе обхода цехов и решить, являются ли они улучшениями, заслуживающими зеленого или формальностью красного цвета (изменения без каких-либо существенных изменений). Во-первых мы должны были придумать операциональное определение - что считать улучшением. После некоторых размышлений мы остановились на трех критериях:

  1. Это добавляло ценность для клиента, в лучшем случае выраженную в деньгах, в худшем просто "так лучше";
  2. Это было реализовано самими командами.
  3. Это сокращало общие затраты компании.

Это весьма отрезвляющее упражнение позволит вам ответить на ваш вопрос, так как оно показало нам огромное количество путей, которые ведут инструменты бережливого производства к бюрократизации: самостоятельно, безкаких либо реальных улучшений кроме "чем больше изменений тем больше это тоже самое".

 

Бюрократическая западня в гемба

 

Давайте рассмотрим основные инструменты бережливого производства для того, чтобы идентифицировать проблемы приводящие к их бюрократизации:

Канбан. Канбан материализует информационный поток для того, чтобы визуализировать отклонения от потока единичных изделий (на самом деле позволяющем производить продукцию единично (в отличие от производства партиями, прим пер. - ДС)). Канбан это инструмент поддержки Кайдзен, если Вы регулярно выводите канбан-карты из оборота для (1) увеличения частоты их оборота и (2) для снижения размера партий. Первая вещь, которую Тойота объясняла своим поставщикам - оборот в день (хотя мы ничего не понимали про их объяснения с кружочками, квадратиками, треугольниками). С другой стороны, многие используют Канбан для замены или дополнения MRP с огромным количеством карт. Это бюрократия. Когда участки заполнены незавершенной работой, когда каждая партия сопровождается кучей карт, канбан может работать вечно, прекрасно скрывая проблемы 4M (manpower - рабочая сила, machine - оборудование, matherials - сырье, материалы, полуфабрикаты, method - технологии), вместо того, чтобы раскрывать их - так канбан становится бюрократией.

5S. 5S действительно является методом, позволяющим обучить людей брать на себя ответственность за организацию своей собственной рабочей среды, с тем чтобы они могли усовершенствовать свою стандартизированную работу, размещая вещи в самом удобном месте. Вместо этого, в большинстве компаний, которые я посещаю, 5S стала бюрократической программой, предназначенной для того чтобы просто сделать рабочее аккуратным, без учета всех возможных потерь, с упором на "дисциплине".

PDCA. Многие лин-инструменты раскрывают - каким образом люди думают о решении проблем проблемах и, как научить их (1) лучше формулировть проблемы, (2) анализировать причины как разрыв текущей деятельности и стандартов - для этого требуется лучшее понимание стандартов, (3) лучше искать корневые причины, задавая "почему", (4) и, в результате, обучать их, что из контрмер работает, а что нет. Но, для того чтобы это имело какой-то смысл, проблемы должны восприниматься как имеющие отношение к удовлетворенности клиента соответствующим продуктом. С другой стороны, бюрократический стиль мышления мастерски приспосабливает PDCA в средство для решения бюрократических проблем. В гемба необходимо постоянно проверять, что PDCA направлен на проблемы связанные с созданием ценности, а не на проблемы бюрократии.

Андон. Существует не так уж много работающих андонов, чтобы найти иллюстрацию того, как бюрократия может превратить их в бюрократический инструмент, но многие компании используют информационные системы для фиксации и обработки технологических проблем в огромных базах данных. В этом случае управление проблемой становится более важным делом, чем ее решение. В этом случае мы можем легко представить чем может стать андон.

Pokayoke (защита от дурака). Я уже потерял счет количеству случаев, когда я наблюдал, как операторы отключают различные инженерные решения только для того, чтобы иметь возможность делать детали. Pokayoke не должна мешать вам в вашей работе, но должна помогать в предотвращении ошибок и выявлении несоответствующего качества. Бюрократический способ использования pokayoke заключается в перегрузке системы всеми возможными устройствами обеспечения безопасности и отказоустойчивости, которые делают работу еще более неопределенной, и, в конечном итоге, небезопасной.

Кайдзен. Кайдзен является истинной целью бережливого производства (лин-инструментов). Кайдзен, практикуется ли он в форме кружков качества или в форме индивидуальных предложений, должен способствовать ускорению потока идей, способствующих созданию большей ценности за счет меньшего создания потерь. Настоящий кайдзен заключается в поиске следующих способов выполнения работы: (1) снижается цена для потребителей (или появляется больше возможностей без чрезмерного роста затрат), и (2) общие затраты компании снижаются, пусть даже на несколько центов. Кайдзен, который просто для выполнения той или иной работы лучше просто потому, что мы можем, редко приводит к улучшениям. Например, кайдзен для улучшения потока обработки отчетов о решении проблем в системе менеджмента качества это не кайдзен - это просто бюрократия для поддержания занятости и владения идеей улучшений.

Хосин-канри. Не дайте мне начать разговор о том, как "визуальное разворачивание политики" может быть использовано для сокрытия того факта, что ни одна цель не достигается, базовые показатели забыты за издержками тактических игр и владельцы процессов (необходимые для того, чтобы остановить любую работу) ставятся выше тех, кто доставляет продукцию.

 

Три корневых причины попадания в ловушку

 

Цель любой бюрократии заключается в удержании себя в соответствии с существующим порядком вещей - и это не всегда плохо. Мне, как и любому другому парню, нравится стабильное жизненное окружение - до тех пор, пока все вещи делаются. Бюрократия же готова к любым играм, включая и бережливое производство, до тех пор, пока реально ничего не происходит.

Как только мы с вами, лин-парни, начинаем полагать, что создаем бюрократию, мы должны с этим бороться. К сожалению, очень легко, что обычно и происходит, совершить три достаточно общих ошибки.

1. Потеря связи с потребителями и продуктом. Представьте себе воображаемую линию, которая связывает вас с, через ваш продукт, с потребителем или с людьми, которые делают продукт, или напротив, которая ведет к людям, которые управляют теми, кто делает работу, а затем с теми, кто обучает людей, которые управляют теми, кто делает работу, а затем с теми, кто разрабатывает обучающие программы, для тех, кто обучает управленцев, которые управляют теми, кто выполняет работу для потребителей, и т.д. - вы получите картинку. Ой, подождите. Разве это не то, что вы делаете читая этот пост?

2. Непонимание "визуализации". Термин "визуализация" сам вводит в заблуждение. Это на самом деле означает "материализацию" - представление информации на физическом уровне таким образом, что любой может интуитивно отличить нормальное от ненормального. В реальности "визуальный" маршрут обычно заканчивается большим количеством слайдов PowerPoint, размещенх на стендах в цехе... чтобы скрыть реальность в этом цехе. Таким же образом, превращая проблемы в систему "билетов", чтобы решить, подобно ИТ-канбану, это лучший способ потерять цель создания этого инструмента решения проблем - увидеть, как люди думают, а не обрабатывают справочники с наименованием проблем.

3. Аудит "системы". Это когда мы используем разные вещи типа уровней зрелости, оценок системы соответствия, разворачивание дорожной карты и многие другие инструменты бюрократии для того, чтобы убедится, что коробка подписана, при этом никто точно не знает, что в этой коробке. Я совершенно четко верю в необходимость измерения показателей - показателей, характеризующих продукцию и технический уровень процесса, но бросьте вы - измерять показатели системы, которая должна помогать людям более творчески подходить к решению проблем позволяющих улучшить показатели? Позвольте мне измерить, насколько творческими вы были сегодня?

Так что да, совершенно верно, бережливое производство может создать свою собственную бюрократию - любая человеческая деятельность может. Я очень хорошо помню лин-команду одного крупного американского производителя автокомпонентов, кружившей вокруг измерения точных размеров досок производственного анализа и не особенно переживавших относительно пустоты в графе "комментарии" (я не шучу, ребята, вы наверняка узнали себя!).

Не существует никакого способа избежать бюрократизации любой системы. Мы боремся с этим. Мы ежедневно напоминаем себе, что бережливое производство это о том как "делать качественную продукцию, выращивая качественных людей", то есть изготовление одного изделия за один раз, развитие одного человека за один раз, раз за разом. И ничего больше.

Что ж, держите в руках зеленый и красный маркер. Когда вы наблюдаете какую-либо лин-активность, посмотрите, можети ли вы пометить ее зеленым (имеет ценность для потребителя и представляет локальную инициативу людей, а также ведет к сокращению общих затрат) или красным (активность корректируе какую то часть процедуры или процесса администрирования, в надежде, что это "изменит ситуацию к лучшему", но добавляя организации дополнительно бремя потерь). Теперь прекратите делать красную деятельность! Как мудро сказал однажды Питер Друкер "ничто не является более бесполезным как делать с большей эффективностью то, что вообще не должно быть сделано".

Комментарии   

+2 #1 Смирнов Евгений 27.06.2016 10:18
Мне понравилась статья.
Хочу поделиться своими соображениями по поводу внедрения Кайдзен на нашем предприятии. Уже года три тем или иным способом сверху стимулируется процесс внедрения Кайдзеен в жизнь нашего предприятия. Каждый раз с разной степенью успешности, в один период, я думаю все даже стало работать, я даже отмечал это в переписке с кем то из участников - для меня было неожиданно, что люди, от которых я лично не ожидал давали дельные предложения и мы их внедряли. Было много предложений, в принципе нас и не стимулировали сверху. Но вот где-то, в начале весны руководство решило придать новый импульс этому процессу. Вышел приказ собрать предложения персонала, обработать и предоставить отчет. Около 40 предложений было включено в отчет. И тут началось: на еженедельных селекторных нужно было предоставлять расчеты по эффективности, предлагать варианты внедрения и т.п. в конце концов было сказано дайте предложения не требующие затрат! ну в общем все затихло... Практическая работа перешла в русло бюракратическое ... Хочу сразу сказать любителям дать полезные советы: не надо особо ерничать :-)
+1 #2 Дмитрий Арендателев 28.06.2016 16:28
Как бывает..работае т человек, его станок использует сжатый воздух из магистрали. вентиль на магистрали в 8-ми метрах от станка. Когда началось бережливое производство этот человек подал предложение - переместить вентиль к станку. Попробуйте угадать сколько прошло времени, когда это воплотилось в жизнь. Правильный ответ напишу попозже)
+1 #3 Смирнов Евгений 29.06.2016 05:13
Могло быть и долго))) У нас кстати именно таких предложений было много, мы их делали достаточно быстро в течении пары дней максимум. Знаете как стали люди давать предложения? Это пожалуй самое интересное... У нас существует ежегодная сдача экзамена "на рабочее место и ОТ" так вот я требовал с персонала сделать предложение - что нужно сделать, что бы им было легче работать. так вот интересно, что одна женщина от которой вообще я ничего не ожидал дала самое большое количество дельных предложений. Было неожиданно!