Часто, когда речь заходит о философии лин-менеджмента мы вспоминаем о таком свойстве бережливых орагизаций как самообучение, ориентированность на наставничество или, как модно говорить - коучинг. Между тем, часто ли нам приходилось видеть такие организации? Чего греха таить, за самыми захватывающими декларациями могут скрываться лишь корпоративные дрязги и игра в показуху. Недавно я узнал, что соответствующее поведение имеет свой термин, и, надо сказать, термин очень звучный - "мудаджмент".

Ниже публикую перевод небольшого интервью, в котором своими рассуждениями делится автор этого термина и соответствующей концепции.

"Мудаджмент" (Mudagement). Что за странное слово! Тони Ламбертон (Tony Lamberton), автор соответствующей концепции, определяет его суть в обнаружении скрытых потерь в организации и, в дальнейшем, их устранении при помощи реализации целевого обучения (культуры наставничества). Недавно я расспросил Тони подробнее о концепции "мудаджмента" и о том, какое значение оно имеет для организаций.

 

Что лежит в основе понятия "мудаджмент"?

 

Мы придумали термин "мудаджмент" для описания потерь, связанных с возникновением противоречий между философией компании и ее практической реализацией или между долгосрочной и краткосрочной политикой. Эти противоречия приводят работников в замешательство и непреднамеренно приводят к потерям. Иногда эти потери носят временный арактер, когда новые методы используются с существующей практикой.

 

Могли бы Вы привести пример "мудаджемента"?

 

Прстой пример - компания, которая запускает гибкий график работы, но, в то же время управленцы продолжают опираться на результаты ежедневных (ежесменных) отчетов, которые не соответствут гибкому графику.

Более глубокий (deep-rooted) примером может служить противоречие, возникющее при создании культуры обучения (наставничества), которая не может управлять сложившейся рабочей практикой, бонусами на основе показателей результативности и существующей системой менеджмента. Вы, вероятно, наблюдали снижение производительности труда, анекдотические жалобы на проблемы коммуникаций, и трудности с кворумом на ваших совещаниях. Можно даже наблюдать некую обиду менеджеров друг на друга когда речь идет о влиянии гибких графиков на стандартизированную работу, - подходы которые требует совместных командных усилий. Поскольку дух перемен не был установлен до начала преобразований, давление личной жизни и персональных возможностей будет брать верх над приверженностью общему делу. Эти различия между сложившейся практикой работы и изменениями будут снижать реальную производительность из-за недостатка показателей общего результата.

 

Вы встречались с кааими либо особыми случаями или ситуациями, которые и привели к появлению термина "мудаджмент"?

 

Этому симптому было дано много имен теми, кто мудрее нас. Это был поразительный аккорд внутри нас, когда мы предприняли полный корпоративный реинжиниринг для увеличения роли коучинга на всех уровнях нашей образовательной структуры. "Охота на муду" ("muda hunt") - это один из этапов нашего цикла PDCA. После того, как команда пришла к соглашению о формате записей и мы проконтролировали добавление ценности и постановку целей, все поощрялись на выявление потерь и их последующее устарнение. Сроки имеет решающее значение: слишком рано и персонал чувствуют угрозу и возможность критики (мы узнали это на опыте). Но в нужное время они занимаются с удовольствием и имеют возможность реинвестировать высвобожденное время так, как они считают нужным. Мы нашли, что это это ключевой момент в создании собственной коучинговой среды.

В тандеме с коллегами из Toyota UK мы делали очень специфическую часть работы с нашими сложными потребностями. Это потребовало от нас пересмотреть наши цели и штатное расписание, предусмотренные текущими функциональными обязанностями, а затем применить лин. По существу, мы начали с утверждения, что все управление было муда, а затем воссоздавали его заново.

 

Это интересная философия. Что заставило вас сказать, что все руководство муда?

 

Я могу вызвать небольшое противоречие, когда утверждаю это, но в нашей организации обучение является результатом, поэтому мы видим весь бэк-офис и функции управления, которые непосредственно не способствуют обучению, как потери. "Мудаджмент", это скорее непреднамеренная корпоративная глупость!

 

Как кто-либо может узнать, что существует "мудаджмент" в его организации? Какие существуют признаки?

 

Если перечислить лишь основные моменты, то это: разочарование, персонал нечетко осведомлен о целях, избыточный контроль и слишком много слоев принятия решений, низкая производительность, инертность и уныние.

 

Какие существуют эффективные средства для устранения "мудаджмента"?

 

Важное значение имеют прозрачность, простота и хорошие коммуникации. Коучинг позволяет сотрудникам разрабатывать и внедрять изменения для усовершенствования. Очень четкие общие цели крайне необходимы как и понимание влияния и границ предлагаенмых реформ. Часть изменений на пути становления коучинг-организации заключается в том, чтобы определить это и затем работать с командами, чтобы обеспечить согласованность между улучшениями.

 

И когда организация стала коучинг-ориентированной, кка выглядит такая организация без "мудаджмента"?

 

Прежде всего будет будет явственно читаться корпоративный дух, встроенный внутрь организации, регулярно контролируемый и формируемый. Для того, чтобы пояснить, я был свидетелем этого идеального состояния совсем недавно, когда работал с одной архитектурной фирмой. Сама компания чувствовали себя раскованно, с очень высокими показателями производительности труда, соблюдения сроков и объемов. Она также имела высокую посещаемость, лояльность и пунктуальность. В ней работало лишь 30 сотрудников, но они очень четко знали роли и сильные стороны друг друга и свободно могли передавать работу между собой.

Цитата из фильма "Марш пингвинов" прекрасно иллюстрирует это состояние: "Каждый час пингвины, без каких-либо инструкций менялись своими местами, чтобы поделиться трудностями и теплом".