Перевод статьи Яна Глендэя (Ian Glenday) "Forget Economies of Scale… It’s All About Repetition".

Основная мысль - повторяя  одну и ту же цепочку работы шесть-восемь раз генерируются улучшения – у людей, не машин – что способствует принятию лин-принципов и методов.

Логика мышления партиями, или экономия за счет количества, алгоритм, который используется в большинстве систем планирования. Он основан на "эффекте масштаба" - больше партии, дольше держатся, меньше сменяемость, полная згрузка, etc. - что приведет, в результате, как в это верят, к повышению производительности труда.

Увы, но это не так. Не поймите меня ошибочно... нет ничего плохого в экономии на масштабе, пока соблюдается одно условие: у вас очень мало продуктов. То, что мы обнаружили за последние годы – если портфель продуктов организации растет, то становится все более трудным найти баланс между конфликтующими целями: экономии на масштабе и низкими запасами готовой продукции.

Как я уже говорил в предыдущей статье, логика мышления партиями с частотой обновлений каждый раз гарантирует другой план, что приводит к конфликтам, firefighting (борьбе с огнем). Не очень хорошая перспектива для достижения устойчивого непрерывного совершенствования и стандартов! В статье, которая за этим последовала – "Как Тойота создала стабильность" - объясняется, как уравновешивание циклов производства стало основой TPS. Уравновешенное производство состоит из ряда периодов (шагов), первые три из которых, фиксированные, повторяющиеся из графика в  график, и которым строго следуют: период 1 -   дважды в месяц, период 2  - каждую неделю, период 3 -  каждый день. По мнению большинства людей, работать с большим количеством переналадок, несомненно, не приведет к повышению производительности. Это идет вразрез с общепринятой точкой зрения, носящейся с идеей экономии на масштабе и направленой на то, чтобы машины были загружены более эффективно. Целью уравновешенного производства является создание альтернативного метода улучшения производительности, с основой не на машины, а на людей.

Когда у нас есть одно и то же расписание, повторяющееся в течение шести-восьми циклов - то, что Тойота в оригинале называет "производственным узором"(pattern) – то, природно появляются три разных аспекта улучшения типа поведения.

Первое - "кривая обучения". Когда люди делают одно и то же, подряд, несколько раз, они справляются с этим лучше - внезависимости от инструментов или техники, которые они используют.

Второй аспект - рутина. Люди любят рутину. Посмотрите на себя, например, в своей организации в кафетерии во время обеденного перерыва. Нарисуйте карту, где сидит каждый. Вернитесь на следующий день в то же самое время и снова нарисуйте карту. Вы получите практически ту же самую схему (узор, pattern), при этом большинство людей, будут сидеть за тем же столом (большинство из них даже на тех же самых местах)! Люди любят стабильность, безопасность и предсказуемость, которые приносит рутина. Для них стресс, если рутина нарушается. Это одна из причин, почему быстрые изменения запланированного (борьба с пожарами) демотивируют их. И наоборот, в рутине люди чувствуют себя менее подвержеными стрессу, более спокойно, более мотивировано. Кроме того, им легче заметить возможности для улучшений.

Третий аспект - и еще одна причина, почему  повторяющийся цикл расписания настолько важен - создание среды, где стандартизация сможет процветать. Без стандартов вы не сможете генерировать устойчивое улучшение, и явно заметно, что очень трудно установить стандартную работу, когда ваш план меняется каждую неделю. В тушении пожаров, в традиционной среде, люди справляются с ними каждый своим собственным способом. В стабильных условиях, в условиях фиксированных повторяющихся циклов, стандартная работа начинает приходить естественно, потому что, когда люди делают одни и те же вещи в одной и той же последовательности они начинают приходить к более лучшему способу, чтобы выполнить эту работу.

Экономия на повторении возникает, когда существуют фиксированные повторяющиеся цепочки шагов (узоры) работы, длительностью от шести до восьми циклов. Они создают улучшения в производительности людей, а не машин - гораздо больше, чем вы думаете, это возможно. Они также обеспечивают базу, на которой многие другие лин-инструменты и техника улучшений могут быть реализованы более легко. Например, с экономикой повторений поставок, точно в срок (JIT) становится возможным решение проблем и более легким анализ первопричин. SMED (быстрая переналадка) тоже более эффективен, когда последовательность продуктов остается той же самой, а переналадка происходит более или менее в то же самое время, в каждом цикле.

Как Джон Шук однажды подтвердил мне, в переписке по электронной почте, Тойота получила признание за "экономию повторений", хотя никогда так и не называла ее.  Вероятно, это одна из причин, почему нет упоминания о ней в большинстве литературы, в которой написано о TPS и Лин. Тойота использует улучшения для поддержки все более и более ускоряющихся  циклов, хотя, по-прежнему, со стабильностью повторения в течение шести до восьми циклов в первых трех периодах уравновешивания. В то время, как на ежедневном уровне цикла шаги четыре и пять используются, чтобы достичь абсолютную отзывчивость на актуальный спрос - то, что мы называем "единичный поток" (one-piece flow).

Многие думают, что внедрение фиксированных циклов невозможно в их условиях (в их ситуации), но это то, что сделала Тойота, чтобы создасть стабильность. Вы можете сделать это, и истина заключается в том, что экономия от повторения играет решающую роль в развитии среды для устойчивых непрерывных улучшений, выдавая повышенную производительность и делая наших людей менее подвержеными стрессу, и более одухотворенными (сильными, наполненными энергией).

Но как же внедрить фиксированные, повторные расписания? Это будет темой моей следующей статьи.

Ян Глендэй. Лин коуч и автор.