Около трех дней назад в персональном блоге Арта Байрна (Art Byrne) на сайте Lean Enterprise Institute появилась его заметка "Ask Art: What’s So Important About Standard Work?", в которой он рассуждает о значении стандартизированной работы. Мне показалась интересной его точка зрения, хотя и не вполне законченной, и я решил перевести эту небольшую, заметку как предмет для обсуждения. 

Зачастую работники с трудом  воспринимают идею стандартной работы. Они жалуются, что они не роботы, что все люди разные с разными возможностями. Они с подозрением относятся к усилиям заставить разных людей делать одну и ту же работу одинаково, и на самом деле обеспокоены тем, что это завуалированная попытка получить основание для увольнения персонала. Практикуя принципы бережливого производства уже более чем 30 лет, я могу сказать решительно, что это не так! Это огромное заблуждение относительно идеи бережливого производства (разумеется реализованнй правильно). Создание содержательной стандартной работы не что иное, как признание того, что лучшим активом любой компании является ее люди. Стандартная работа имеет важное значение для роста ваших людей и улучшения их навыков.

 

  

 

Что делает стандартная работа, так это задает последовательность выполнения работы и нормы времени на каждом шаге всего процесса. Например, у вас есть 7 шагов в процессе. Последовательность с 1 по 7 и стандартное время для каждого шага определяется путем наблюдения. Скажем получилось так: Шаг 1 = 5 сек., Шаг 2 = 12 сек., шаг 3 = 18 сек., шаг 4 = 9 сек., Шаг 5 = 15 сек., шаг 6 = 22 сек. и шаг 7 = 7 сек. Общее время, в течение этой последовательности, таким образом, 88 сек.. Если время такта равно 90 сек., то это работа, которая может быть выполнена одним человеком. Для каждого шага вы могли бы разместить стандарт работы, необходимый для этого рабочего места, используя фотографии, если это возможно, чтобы дать людям, занятым в процессе, точку опоры. После того, как стандартная работа была создана, она показывает каждому, кто делает эту работу, что он должен сделать это именно так.

Если вы не установить эту последовательность, то как вы можете иметь надежное качество или устойчивый выход (производительность)? Если шесть человек все делают ту же работу, но все они делают это по-разному, ваше качество и производительность также будет иметь шесть различных результатов. Если вы поставщик услуг, и все ваши сотрудники предоставляют эту услугу также, вы, вероятно, имеете много недовольных клиентов. Подумайте о ресторане, вы, вероятно, не будет возвращаться, если одна и та же еда отличается на вкус каждый раз.

Что еще более важно, если у вас нет этой базовой линии, то, что является основой будет для улучшения? Цель линейного менеджера и членов бригады, как и всей организации, постоянно модернизировать и улучшать стандартную работу. Это делается путем сочетания формальной деятельности кайдзен, а также предложений и усовершенствований, идущих от рабочей команды и ее лидера. Toyota является образцом для подражания в этой последней части.

Имейте в виду, что цель стандартной работы не для людей, в том смысле, чтобы они работали быстрее сами по себе; Стандартная работа должна помогать им работать умнее и безопаснее. Обеспечение лучшего качества и ценности для клиента, при одновременном сокращении сроков поставки будет естественным результатом этого процесса. Но, прежде всего цель стандартной работы вырастить ваших людей: установление стандартной работы, а затем ее улучшение являются важной частью создания обучающей среды, где каждый сотрудник вносит свой вклад свои идеи и изучение новых способов каждый день. В рамках этого, если кто-то предлагает более простой и лучший способ, чтобы сделать работу, то очень важно услышатьэто предложение. Возможно, что это должно стать новым стандартом работы.

И, наконец, следует помнить, что уйдет много усилий, чтобы заставить всех придерживаться стандартной работы, и, тем не менее это будет только первый шаг. Поскольку стандартная работа является базовым понятием для улучшения, вы должны создать условия, при которых она постоянно может быть улучшена. Эта работа является обязанностью цеховых руководителей и самих операторов. Это не будет происходить без постоянного воздействия (в оригинале - pressure) управленцев и поддержки. И, конечно же, так как смысл бережливого производства в постоянном и непрерывном совершенствовании, обратите внимание, что, как только вы установили стандартную работу, вы будете готовы перейти к другим принципам бережливого производства, таким как вытягивание.

Комментарии   

+2 #1 Дмитрий Стукалов 22.05.2016 21:08
Собственно, почему обратил внимание на эту публикацию. Позволю себе сделать акцент на основных мыслях автора.

Во-первых, нельза не заметить акцент на стандартизацию как элемент общей системы улучшений и развития персонала. Чего греха таить, многие полагают, что стандартизация - это лишь один из инструментов организации рабочего окружения или культуры производства. Кстати, в этом контексте значение культуры сводится до уровня чистоты и порядка на рабочих местах. А раз речь идет о персонале, то и вопросы оплаты труда вряд ли удастся обойти...

Во-вторых, автор указывает, что стандартизация это элемент процессного управления и цель ее, обеспечить понимание процесса работниками и дать индикатор соответствия потребностей процесса и возможностей рабочего места.

В третьих, автор указывает на некую подчиненность стандартной работы и принципа вытягивания. Это может показаться не очевидным, но, на самом деле очень хорошо характеризует текущую ситуацию на большинстве наших предприятий, когда попытка реализовать вытягивание сталкивается с недостаточной самостоятельнос ть бизнес-процессо в, которые находятся на "ручном управлении" администраторов .