Печать
Категория: Управление изменениями

 

От открытий ума стал я идолом каменным, 
От открытий души стал я мягче травы, 
И созвучья мои подходили устам иным, 
И отвергшие их были правы, увы...

Александр Дольский

Вот зацепил Ксенчук, так зацепил. Поддел, аж сна по ночам никакого нету. Пишу, пишу… Исхудал весь, осунулся.

Роль руководителя в судьбе компании и успехе преобразований – вечная и сложная тема. Сложность темы – в ее многомерности. Как мы знаем, человек борется с многомерностью окружающего мира известным редукционистским методом – «разделяй и властвуй» (т.е. использует «понимание по частям»). Со своей колокольни постараюсь рассмотреть проблему в нескольких плоскостях и обрисовать свое видение в некоторых из них – в надежде, что это поможет сообща создать объемный образ.

 

1. Парадокс сломаного замка

 

Итак, постановка задачи состоялась в двух постах обсуждения "Теорема о невозможности изменений":

1. Пост № 38584;

2. Пост № 38718.

Согласованные с топикстартером «установочные данные» здесь.

Обладая некоторым опытом в рассматриваемом вопросе, начну с програмного заявления.

Я, находясь в трезвом уме и твердой памяти, ответственно заявляю: каждый, абсолютно каждый руководитель не просто допускает возможность изменений в компании, но предельно ясно представляет себе, что именно он хотел бы изменить (и даже не раз в голове сценарии прокручивал). Весь вопрос в направлении вектора.

Один мечтает выстроить систему управления таким образом, чтобы все крутилось без него, чтобы на работу приезжать только за зарплатой, а самому не вылезать из почти бесполезных, но дорогих и во всех отношениях приятных загранкомандировок. Другой спит и видит, как бы запустить масштабную откатную схему (а для этого надо протащить на должность главбуха двоюродную сестру; у нее фамилия другая и никто не знает, что родня). Третий с удовольствием нанял бы бритоголовых, чтобы они помассировали бейсбольными битами собственника. Четвертый к своим тридцати пяти так и не достиг половой зрелости и, все еще находясь во власти непреодолимой юношеской потребности в самоутверждении, нянчит сладостную утопию, в которой его опытом и гением ежедневно, ежеминутно восхищаются все те (подчиненные), которые не сумели в жизни достичь таких высот, как он. Сокровенным желанием пятого является…

– Алексей, что ты, что ты - окстись! ((с) Ксенчук)

– А? А-а, ну да… Мы же про перемены к лучшему. Хотя, видит бог, нет ничего более субъективного, чем это «к лучшему»...

– Хорош уже заводить рака за угол.

– Ну ладно, ладно. Уф-ф… Гм-м…

Уточняю текст ответственного заявления: из всего множества руководителей, занимающих кресла мудро руководящих отечественными предприятиями, подмножество осознающих необходимость «долгосрочных, устойчивых, воспроизводимых перемен к лучшему», составляет большинство.

Вот и старшие товарищи со мной согласны:

Игорь Балакерский: «Всё наши руководители видят. Причём, видят гораздо глубже любого хитро-мудрого консультанта. Там выше что-то про "собственную шкуру" говорили, вот, как раз через это самое место и видят».

Виктор Вальчук: «Проблема не в том, что руководитель не знает, КАК менять. Проблема в том, что он ТОЧНО ЗНАЕТ КАК менять».

Тем более и более интересна удивительная повторяемость результата: в конце концов никаких «долгосрочных, устойчивых, воспроизводимых перемен к лучшему» так и не происходит.

И теорема Ксенчука о невозможности изменений уже начинает звучать как труба иерихонская требующий разрешения парадокс: почему тогда практически каждый руководитель, осознающий необходимость перемен, остается сломаным замком  на запертой двери в новое будущее?

 

2. О роли первого лица, или Имеет ли размер значение

 

Ну ничего не могу с собой поделать! Обсуждение роли первого лица в компании всегда сильно напоминает мне (и процессно, и спектром мнений) дискуссию на не менее сакральную тему «Имеет ли размер значение?».

Русский ответ на оба вопроса – да капец как имеет! (это частное оценочное суждение; его противники могут легко и в любой момент провести исторические параллели и привести примеры, когда при слабом правителе страна совершала грандиозные прорывы, или наоборот – когда при сильном царила мерзость запустения).

И даже не потому, что у директора «вся полнота власти», против которой не попрешь. Да и полноту-то эту, откровенно говоря, удается пощупать разве что в репрессивных сценариях, когда с блеском и размахом решается задача «напомнить, кто в доме хозяин» и «скрутить в бараний рог». Вот бы эту удаль да в созидательном ключе-то! Но увы: в этом смысле роль четких «приказов сверху», как мы знаем, переоценивать не стоит – это всего лишь импульсы, внешние воздействия на систему, отклик на которые определяются не амплитудой импульсов, а «внутренними свойствами самой системы». В конце концов, как пишет Роман Пантелеев, «директор тоже сотрудник». То есть всего лишь элемент системы.

«Как правило, изменение элементов меньше всего влияет на систему», – говорит Медоуз в «Азбуке системного мышления», – «Но только в том случае, если изменение элемента не приводит к изменению взаимосвязей или цели». С «полнотой власти», «единством целей», «транслированием ценностей» и балансом интересов мы уже разбирались. Там все не просто.

Но остаются еще взаимосвязи. И здесь первое лицо как раз имеет исключительные (по отношению ко всем остальным работникам компании) возможности конструировать и разрушать взаимосвязи (между собой и другими элементами, и просто между другими элементами)  – путем изменения правил игры (писанных и неписанных); кадровых перестановок и чисток, а также «вливанием новой крови»; вводом и снятием всевозможных ограничений; внедрением различных «систем мотивации персонала»; обеспечением жесткой и неотвратимой ответственности за умышленные «заступы» либо наоборот –возделыванием либерального болота безнаказанности… И еще десятками настроек.

И уж совсем сложно переоценить роль первого лица, когда речь идет о диффузии культурного характера – копировании методов-подходов-приемов-инструментов сверху вниз. Первые лица – «излучатели» целей, ценностей, взглядов, мнений. «Спроектированные же ими структуры – это «антенная решетка», кратно усиливающая это излучение и формирующая основы корпоративной культуры». Или гасящая на корню.

Но как бы то ни было, главный излучатель в компании – он, директор. И в этом смысле повлиять на внутренние свойства системы у него шансов больше, чем самыми суровыми приказами.

Вот и влияют, как могут. Один – маяк и ориентир, личный пример, «законодатель мод» и «властитель дум». Второй – деспот, самодур и тиран. Третий  – пугало, чмо и шут гороховый... Но «никаких» народная молва не производит. Первых лиц без оценки не оставляют. Им без устали перемывают все кости и не прощают промахов.

И во всех случаях действует универсальное правило: хорошие или плохие, личностные и деловые качества ПЛ быстро диффундируют в нижние слои, активно участвуя в формировании корпоративного социального контекста и «морального климата». А там, глядишь, и соответствующие кадровые движения «подтягиваются». Всего пару лет мракобесия – и уважающие себя люди, не выдерживая крепчающего маразма, уже потянулись на выход, освобождая должности «комнатным наполеонам», подобным первому лицу, или махровым приспособленцам.

Как ни крути, первое лицо на особом положении.

 

3. На несколько тезисов больше

 

В дополнение к заявлению п. 1 – еще одно (повторяю за Евгением по причине полного согласия):

Из подмножества руководителей, осознающих необходимость перемен к лучшему, доля тех, кто готов разрабатывать и вводить в действие новые «правила игры» для подчиненных несоизмеримо больше доли тех, кто всерьез настраивается жить по новым правилам сам (т.е. «видит себя как одного из объектов изменений»).

Этточно! Правила мы всегда придумываем для других, и этому есть масса причин.

Вот основные:

  1. «Дурная наследственность» интеллекта биологического происхождения. Природное узурпаторство. «Есть два мнения: мое и неправильное».
  2. Синдром чиновника. Правило только одно – сохранить свое кресло (и в борьбе за эту святую цель правил нет). Любое действие (или бездействие), любое решение (или блокировка решения), любая мысль (или ее отсутствие) существуют исключительно в рамках решения следующих задач: оборона с таким трудом отвоеванного и насиженного места под солнцем; непрекращающаяся конкурентная борьба; вечное стремление явных соперников подбить еще на взлете, а потенциальных – задушить в  младенчестве. Для руководителя с психологией чиновника любые изменения – это личный риск, ибо они могут расшатать кресло.
  3. Русские, как никто другой, вообще не любят жить по правилам – никаким! В том числе и своим собственным.(Удивительно, но вместе с тем нам нет равных и в постоянной болезненной потребности учить жизни других.)

Но более интересно другое: из подмножества руководителей, осознающих необходимость перемен к лучшему, большую часть составляют те, кто по разным причинам не может себе этого позволить.

И вроде бы понимают они необходимость изменений, и много говорят о необходимости изменений, и всех регулярно убеждают в необходимости изменений… Но ощущение – примерно как от майских указов и борьбы с коррупцией. Никаких четких планов, никакого системного спроса за результат, никакой персональной ответственности. Муляж государства и имитация деятельности.

И приходит ощущение дурного сна: и вроде злость есть, и приемы знаешь, а достать супостата не можешь: руки ватные-ватные…

 

4. Изменение = ограничение

 

Измене-ения, измене-е-ения! Все уши прожужжали этими изменениями.

А что есть изменения, в основе-то своей? Ну-ка, пять-почемучки завзятые, навались!

«Учреждая коллегиальный орган для выработки качественных управленческих решений» или «вводя в действие регламент», мы какую задачу решаем? Если первую (улучшение операционных показателей), то это значит, что у нас есть чисто экономические причины отжать у ПЛ хотя бы часть полномочий – просто потому, что вырабатываемые им единоличные решения явно неоптимальны (а то и откровенно проигрышны). Причем, причины этого нам здесь и не особо важны: не верит ли он в «коллективный разум» в принципе; или просто не в силах разжать пальцы, чтобы выпустить скипетр; или искренне не может понять, несчастный, в чем состоит проигрышность его решений... Он объективно вредит делу – и точка.

Игорь Балакерский: «…Пока "морду лица" не разобьёшь, пока здоровья не перестанет хватать "на всё про всё", не меняются наши руководители в части делегирования. Увы, не меняются! Хоть залейся  песней "про делегирование". Либо, умей организовать натурный эксперимент, чтобы вляпался, так сказать, в ситуацию, после которой начинают задумываться».

Если же мы решаем вторую задачу, то выходит, что пытаемся подменить «основной излучатель». Например, вводом в действие нового регламента (т.е. изменением свода писанных правил – что, вообще говоря, есть полная бессмыслица) или созданием «парламента» из лиц с более подходящим набором человеческих качеств (это чуть более перспективно). Но вывод-то один: как образец для подражания директор тоже утратил ценность, и его приходится подменять, словно заболевшую нянечку в группе продленного дня.

Чувствуете тенденцию? Все эти «изменения», «перемены», «преобразования» в операциональном смысле имеют только одну цель: ограничить первое лицо во власти. Все остальное – декорации и кордебалет.

Может, ну его вообще, директора? Смысл продолжать платить ему директорскую зарплату?

Э-э-э, не спешите! В подобной ситуации многие собственники, благославляя «обходной маневр» силами оппозиции или третьих лиц, продолжают откупаться от директора его зарплатой, чтобы он просто не поднимал кипежь. Ну не любят луюди шумных разборок: в них частенько столько говна-а поднимается-а-а!

 

5. Нелирическое отступление: «А чо, двадцатку подымаю…» или Бритва Макгрегора

 

Человек по природе своей ленив и по возможности избегает работы. У него отсутствует честолюбие, он всячески уклоняется от ответственности и предпочитает, чтобы им руководили. Без дополнительного мотивирования с одной стороны, и без принуждения и угрозы наказания с другой, он просто не способен эффективно работать.

Или:

Включение человека в работу столь же естественно, как игра или отдых. У него достаточно внутренней мотивации стремиться к ответственности, самоуправлению, самоконтролю. Он способен и готов проявлять творческое и прогрессивное мышление.

«Скажите мне, как вы будете меня оценивать, и я скажу вам, как буду себя вести». Соответственно, как мы подчиненных воспринимаем – такую отдачу от них и получаем.

За исключением по-американски цветастого бренда («теория самоисполняющихся предсказаний») у меня к товарищу Макгрегору только одна претензия – вот то самое «или». «Ты за красных али за белых?»

Кстати, подскажите, коллеги, не работают ли в ваших компаниях (совершенно случайно, разумеется) вот такие люди:

  1. Свободу, предназначенную для творческой инициативы, они способны использовать исключительно не по назначению. Глотнув ее пьяного воздуха, они тут же развязывают междоусобные войны, начинают сводить счета, тащить наверх «своих», поощрять «любимчиков», гнобить недругов, устранять конкурентов, самоутверждаться, грести под себя и тащить что плохо лежит. Мигом развалят дело, растащат компанию на куски. А если вздумаешь продемонстровать «веру в людей» или просто зазеваешься – и тебя самого завалят.
  2. Они просто не умеют работать плохо и испытывают жесточайший дискомфорт, если результат работы не демонстрирует всего, на что они способны. И результат их работы не просто полезен – его «приятно взять в руки».
  3. Все возникающие перед ними проблемы и задачи они пытаются решить, «накручивая» всех вместе и каждого в отдельности, улыбаясь каждому в глаза и обливая грязью за глаза, сталкивая людей лбами, и в этой мутной воде, на этом гудящем органе эмоций пытаются сыграть свою «хитрую» партию – а на самом деле примитивную и уродливую (манипуляторы с завалинки, ети их мать).
  4. Являясь экспертами в своей предметной области, ведомые профессиональной гордостью, человеческой порядочностью и соображениями пользы для дела, они постоянно проигрывают в политическом поле, где больше всего дивидентов приносят умение держать нос по ветру и постоянная готовность применить грязный силовой прием. Они не идут на сделку с совестью ради политических бонусов и материальных выгод – и проигрывают, проигрывают, проигрывают более политически активным, предприимчивым, циничным, беспринципным… (антиутопия).
  5. Эти любят разыграть спектакль под названием «Извините за прямоту, но накипело». Как бы невзначай, маскируя свой маленький спектакль под стечение обстоятельств, улучив момент и подловив руководителя в нужном настроении, они, потупив глаза («не хотел говорить, но не могу молчать»), и разыгрывая спонтанный прорыв эмоций, приносят ему, словно дары волхвов, информацию об «истинных причинах» и откровения «как было на самом деле». Якобы из искренних побуждений разобраться, и из-за праведного гнева, что уважаемого ими руководителя смеют держать в неведении, они кормят его «сырой правдой» с «земли» – в которой, впрочем, действительно содержится некоторая доля правды – тщательно отфильтрованой и повернутой нужным бочком, в которой правильно «расставлены акценты» и которая никак не может повредить самому информатору. На самом деле весь этот сиротский спектакль – всего лишь «операция прикрытия» для главной, древней и святой цели – аккуратно облить грязью конкурентов во внутрифирменной борьбе.
  6. В силу возраста и опыта, а самое главное – добровольной готовности играть роль «цементирующего» звена в организации («ведь кто-то должен это делать»), они, получив очередную задачу, не тратят время и нервы на попытки отбрыкаться или перевалить нагрузку на коллег. Опять-таки, в силу возраста и опыта они уже давно поняли и приняли, что на пререкания уйдет гораздо больше ресурсов (прежде всего – времени, драгоценного времени), чем просто на исполнение… И еще они понимают, что такое сделать «под ключ» – да так, что потом «заказчик» приходит к ним в кабинет и, внезапно затруднившись со словами, долго и молча трясет руку, не веря до конца, что такие люди еще есть на белом свете.
  7. «Друзей» они сдают «врагам», «врагов» – «друзьям», по факту работая «двойными агентами», но стремясь везде слыть «своими». Это шаткое реноме – источник их дохода. Волею судеб находясь на пересечении информационных потоков, они торгуют информацией, пытаясь навариться на этом скользком «посредничестве».
  8. Эти избранные обладают редким качеством – слушать и слышать. И всего лишь не забывают говорить «пожалуйста», «спасибо» и «молодец». По случайному совпадению, именно этих работников их коллеги никогда не забывают поздравлять с Днем рождения.
  9. «Как задача ставится, так она и выполняется!» – любят подрать глотку представители следующего типажа. Но получая от руководства даже предельно четкую, понятную задачу, важность которой для блага предприятия очевидна даже вновь прибывшим, они будут тянуть до последнего, лепить «гнилые отмазы», используя аргументацию на уровне ясельной группы детского сада – и только когда окончательно убедятся, что «свинтиться» и «замылить» не получиться, только когда над ними всей массой нависнет свинцовая туча ответственности и возмездия за безделие – и вот только тогда… Больше всего на свете, до скрежета зубовного, до предсмертного холодного пота эти люди боятся переработать. По странному стечению обстоятельств, именно у этих одноклеточных (которые не то что с рождения – с момента зачатия не понимают, что означают звуки «взять на себя ответственность») частенько обнаруживается хорошая «крыша» на самом «верху».
  10. Воспринимают сложные и интересные задачи как личный вызов. Проснувшись однажды, они вдруг ощутили себя творцами, и в ту же секунду родились в этот мир заново. На залитой утренним светом веранде они обнаружили неизвестно кем принесенный белоснежный конверт, легкомысленно вскрыли его и прочли: «Миссия: созидать». «Наступает день, и человек осознает себя как творец. С этого момента в его височную кость изнутри начинает стучать молоток: «Что полезного ты сделал за прошедший день? Куда продвинулся? Какого результата достиг?». Избавить нас от этой муки может только удовольствие от процесса и ощущение гордости за результат. Ощущение самореализации, исполнения своего предназначения. Польза. Смысл.». «Цель, будучи достигнутой, позволяет ощутить одно из самых жизнеутверждающих переживаний – чувство победы. На социальном уровне «без цели нет системы», на индивидуальном – без цели нет победы. Без побед нет ощущения, что «все не зря». Проблема не в том, что человек произошел от животного, а в том, что он не перестал быть животным». Многозначительно и солидно кивнув Александру Беляеву, все же поднимем голос в защиту человека, ибо он сделал шаг, достойный уважения: приписал высший смысл победе не над себе подобными (как заведено в животном мире), а над самим собой. Конкретизируем: наши цели – это возможность одержать победу над собой».
  11. Считают, что им все должны: родители, коллеги, компания, государство и лично Путин. И одновременно с этим, и вслед за Андре Моруа, пугает их «мизерность требований». Недавно один субъект, здоровый такой малый и отец двух детей сказал мне, исполненный чувства собственного достоинства: «А чо, двадцатку подымаю…».
  12. Звезд с неба не хватают. Десятилетиями работают на одной должности, и на удивление стабильны. В начальники не лезут. На подлость никогда не шли. Совесть не продали и не пропили. (Иногда им завидуют те, кто «поднялся», но не сумел не запачкать рук...) Дома у них жена, дети, собака, кошка, аквариумные рыбки и попугай. На стене гитара. Душу отводят на зимней рыбалке. Никогда не ходят в заводскую столовую, покушать носят из дома с собой… Если бы мы только догадались их попросить, они, пожалуй, смогли бы научить нас, что это значит – «самый сильный мотиватор, который только есть у человека как социального существа: НЕ ПОДВЕСТИ ДРУГИХ! ДРУГИХ НЕ ПОДВЕСТИ!»
  13. Они готовы ставить какие угодно эксперименты над кем угодно. Ярые, оголтелые, бездумные сторонники «перманентной революции», которые готовы ежедневно вносить бесконечные изменения в положения, инструкции, реламенты… и искренне верят, что для ввода этих изменений в действие достаточно всего лишь довести новые версии документов до рабочих под роспись. Когда им говоришь, что внедрение – это в конечном итоге выработка нового навыка, для чего, вообще говоря, требуется время – они смотрят сквозь тебя, не переставая чего-то быстро набивать на компьютере. Одним словом, если этим «броуновским революционерам» в компании нет противовеса в виде фракции «просвещенных консерваторов» – жди беды. Да, совсем забыл: эти люди готовы ставить какие угодно эксперименты над кем угодно, кроме себя.
  14. Обладают «тайным знанием», которое заключается в том, что несмотря на все «хорошо продуманные» и «грамотно оформленные» системы мотивации, которые пытаются «учесть все» и основаны на «точных цифрах», есть в жизни вещи, которые надо делать лично и вовремя.
  15. Они органически, на клеточном уровне не могут добровольно расстаться даже с малой толикой своих полномочий, хоть на миллиметр отступить от принципов «Я должен все знать!». «Без меня ничего не делайте!». «До моего особого распоряжения!». Такой руководитель среднего звена всегда на страже своей исключительности и незаменимости, и всеми силами и средствами старается пресечь любой контакт своих подчиненных с вышестоящим руководством – дабы оставаться единственным лицом и голосом своего подразделения. Стоит поинтересоваться у его работников его подразделения их собственным мнением, как через считанные минуты по завершении разговора этих несчастные уже тащат «на ковер» для допроса с пристрастием. А не прошло и получаса – глядишь, и сам «следователь» уже пожаловал, нашел пустячный повод зайти к тебе, как бы невзначай, прошлогоднюю бумажку подписать. Он заискивающе улыбается, «нижайше кланяется», но пришел он, сука, «поводить жалом»: во что бы то ни стало выяснить, о чем был разговор. А глазки его так и бегают по документам на твоем столе…
  16. Свято верят, что себя как руководителя надо оценивать по успеху своих подчиненных. Понимают, что «Смотрите, как я могу!» – это девиз мастерового, но не руководителя. В противоположность принципу «есть два мнения: мое и неправильное» решают проблемы необычным, глупым способом: на общем обсуждении принимается к исполнению не «гениальные идеи» начальства, а наилучшее из предложений подчиненных. «Лидер – это тот, кто достаточно умен, чтобы выпустить вперед более талантливых» (не помню, кто сказал).
  17. Что бы ни случилось – срыв плана, срочные задачи, необходимость исправить брак или завершить загрузку наемного транспорта, уходящего сегодня в ночь, угроза потери клиентов, пожар в цехах – они уйдут с завода ровно в 17:00. Кто с беззаботным, кто с каменным лицом пройдут проходную, сядут в заводской автобус и уедут. Ты будешь объяснять, просить, уговаривать, умолять, взывать к совести, угрожать, наконец… Говорить про жестокий бизнес, непредсказуемый рынок, дикий капитализм, клиентов, которые голосуют деньгами и ногами, про «зарплату платит продукт» и «совершенствоваться необязательно» – нет, ничего не изменит привычный ход вещей. Двери старенького пазика со скрипом закроются just-in-time, и поедет он ковылять по разбитой дороге в сторону дрожащего в вечернем мареве города.

…и многие-многие другие «животные из системного зоопарка» (как говорит Игорь Балакерский, «звЕрики»).

Слышь, Макгрегор, в любой компании есть они все! Все одновременно.

 (Продолжение следует.)

Март 2016 г.