Консалтинг умер, просто не все ещё знают про это
- Сергей Жаринов
- Не в сети
- Expert
- Сообщений: 1452
- Спасибо получено: 468
Меньше
Больше
14 года 8 мес. назад #529
от Сергей Жаринов
В материале "Диалог с консультантом - 3" всех консультантов предлагается делить на три типа: лектор, диагност, тренер. Мне представляется, что существует и четвёртый тип - партнёр по бизнесу. Возможно, рост числа консультантов этого типа решит поставленную проблему "смерти" консалтинга? А также много других проблем, поднятых в настоящей дискуссии.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Павел Коган
- Не в сети
- Завсегдатай
- Сообщений: 244
- Спасибо получено: 3
Меньше
Больше
14 года 8 мес. назад #530
от Павел Коган
Сергей, здравствуйте!
Что-то мне это напоминает про Леню Голубкова -
Сергей, а если серьезно, то что вы подразумеваете под словом "партнер"? Вы не могли бы более подробно написать про это?
Что-то мне это напоминает про Леню Голубкова -
Сергей, а если серьезно, то что вы подразумеваете под словом "партнер"? Вы не могли бы более подробно написать про это?
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Сергей Жаринов
- Не в сети
- Expert
- Сообщений: 1452
- Спасибо получено: 468
Меньше
Больше
14 года 8 мес. назад #531
от Сергей Жаринов
Павел, всё это очень серьёзно! Ключевая проблема с консалтингом только одна. Именно о ней пишут все, - в том числе и на этом форуме. Мне она тоже хорошо известна по своему опыту.
Проблема состоит в том, что для успешной реализации проекта по совершенствованию необходимо активное участие первого руководители и/или владельца бизнеса. А его обычно нет. Почему? Мой ответ такой. Потому что с его точки зрения консультанты проходят по статье "расходы". Прочитали лекции, провели семинары, тренинги, выходы в гембу. В лучшем случае дали какие-то рекомендации. Возможно, от этого когда-нибудь будет какая-то польза. Но ведь никто не говорит, - когда и какая. Лично мне не приходилось слышать, чтобы кто-нибудь взял на себя ответственность за конечный результат. Например, сказал бы, что в результате реализации таких-то мероприятий доходность бизнеса, например, через 3 месяца повысится, скажем, на 20 процентов. А поскольку первое лицо не ожидает конкретной пользы от консалтинга в обозримом будущем, оно предпочитает заниматься другими, более важными (с его точки зрения) вопросами обеспечения доходности компании. И торговаться по поводу стоимости соответствующих услуг (то есть, с его точки зрения, расходов) доверяет своим подчинённым.
Представьте себе другую ситуацию, Консультант приходит к первому лицу и говорит примерно следующее. "Давай создадим что-то типа совместного предприятия. У тебя есть некоторые материальные активы (завод, склад, магазин, ...), а у меня - знания и опыт. Объединим наши усилия на определённый период времени (3, 6, 12 месяцев). Фиксируем текущий показатель доходности, а в конце посмотрим, на сколько он увеличился. Разницу делим в соотношении, которое определяем "на берегу". Например, 50 на 50." Это я и называю консультант типа "партнёр по бизнесу".
Проблема состоит в том, что для успешной реализации проекта по совершенствованию необходимо активное участие первого руководители и/или владельца бизнеса. А его обычно нет. Почему? Мой ответ такой. Потому что с его точки зрения консультанты проходят по статье "расходы". Прочитали лекции, провели семинары, тренинги, выходы в гембу. В лучшем случае дали какие-то рекомендации. Возможно, от этого когда-нибудь будет какая-то польза. Но ведь никто не говорит, - когда и какая. Лично мне не приходилось слышать, чтобы кто-нибудь взял на себя ответственность за конечный результат. Например, сказал бы, что в результате реализации таких-то мероприятий доходность бизнеса, например, через 3 месяца повысится, скажем, на 20 процентов. А поскольку первое лицо не ожидает конкретной пользы от консалтинга в обозримом будущем, оно предпочитает заниматься другими, более важными (с его точки зрения) вопросами обеспечения доходности компании. И торговаться по поводу стоимости соответствующих услуг (то есть, с его точки зрения, расходов) доверяет своим подчинённым.
Представьте себе другую ситуацию, Консультант приходит к первому лицу и говорит примерно следующее. "Давай создадим что-то типа совместного предприятия. У тебя есть некоторые материальные активы (завод, склад, магазин, ...), а у меня - знания и опыт. Объединим наши усилия на определённый период времени (3, 6, 12 месяцев). Фиксируем текущий показатель доходности, а в конце посмотрим, на сколько он увеличился. Разницу делим в соотношении, которое определяем "на берегу". Например, 50 на 50." Это я и называю консультант типа "партнёр по бизнесу".
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Павел Коган
- Не в сети
- Завсегдатай
- Сообщений: 244
- Спасибо получено: 3
Меньше
Больше
14 года 8 мес. назад #532
от Павел Коган
Спасибо, Сергей за объяснения.
Я с вами согласен полностью, что пока руководители или владельцы не примут активного участия, то ничего не получится.
Я хотел бы привести вашу цитату:
Другой случай.
Консультант начал работать, начался кризис (как вариант). Компания несет убытки. Консультант подписался 50 на 50 разделять убытки. Каково ему отдавать свою часть? Он ни в чем не виноват.
Я с вами согласен полностью, что пока руководители или владельцы не примут активного участия, то ничего не получится.
Я хотел бы привести вашу цитату:
А если он уменьшился? Что тогда? Владелец получил убытки, например на $10 млн., то какова ответственность консультанта? Если 50 на 50, то готовы ли консультанты, по вашему, к такому?«Фиксируем текущий показатель доходности, а в конце посмотрим, на сколько он увеличился»
Другой случай.
Консультант начал работать, начался кризис (как вариант). Компания несет убытки. Консультант подписался 50 на 50 разделять убытки. Каково ему отдавать свою часть? Он ни в чем не виноват.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Сергей Жаринов
- Не в сети
- Expert
- Сообщений: 1452
- Спасибо получено: 468
Меньше
Больше
14 года 8 мес. назад #533
от Сергей Жаринов
Павел, естественно возможен всякий форс-мажор. Но на то мы и партнёры, чтобы вовремя почувствовать изменение ситуации. Ничто ведь не мешает скорректировать и условия нашего договора. Например, год назад я оказался именно в такой ситуации. Обещал "партнёру" через три месяца рост объёмов продаж на 50%, а тут кризис! Ничего - собрались, обсудили, изменили показатели. В результате все до сих пор живы.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Павел Коган
- Не в сети
- Завсегдатай
- Сообщений: 244
- Спасибо получено: 3
Меньше
Больше
14 года 8 мес. назад - 14 года 8 мес. назад #535
от Павел Коган
Первый пример, который я привел не форс-мажорный. Здесь консультант отвечает за результат. Вы мне так и не ответили. Как будет консультант выплачивать свою долю? Он так же ответственен за бизнес.
И вам не кажется, что единицы руководителей готовы пустить консультанта себе в долю. Где вы такое видели? Крупное предприятие, имеющее серьезные доходы вряд ли доверится человеку с улицы, даст ему 50% долю и пустит его
"рулить" предприятием. Я думаю вы знаете, что собственники многих российских предприятий ведут себя очень предусмотрительно. Брать человека в бизнес - это риск. Брать незнакомого человека, который говорит, что поднимет твой бизнес еще больший риск. И возможно риск не оправданный. Проще вложить деньги в себя, пойти учиться, а потом самому "рулить". Ну, как вариант.
Сергей, возможно вы говорите о конкретном знакомом случае, где такая схема работает. Я не говорю, что это не реально. Но мне кажется, что это не применимо в массовом масштабе. И консалтинг должен начать, прежде всего, с себя.
И вам не кажется, что единицы руководителей готовы пустить консультанта себе в долю. Где вы такое видели? Крупное предприятие, имеющее серьезные доходы вряд ли доверится человеку с улицы, даст ему 50% долю и пустит его
"рулить" предприятием. Я думаю вы знаете, что собственники многих российских предприятий ведут себя очень предусмотрительно. Брать человека в бизнес - это риск. Брать незнакомого человека, который говорит, что поднимет твой бизнес еще больший риск. И возможно риск не оправданный. Проще вложить деньги в себя, пойти учиться, а потом самому "рулить". Ну, как вариант.
Сергей, возможно вы говорите о конкретном знакомом случае, где такая схема работает. Я не говорю, что это не реально. Но мне кажется, что это не применимо в массовом масштабе. И консалтинг должен начать, прежде всего, с себя.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Александр Пятков
- Автор темы
- Не в сети
- Moderator
- Сообщений: 462
- Спасибо получено: 5
Меньше
Больше
14 года 8 мес. назад - 14 года 8 мес. назад #536
от Александр Пятков
Сергей, нынешние компании это уже не торговые палатки 90-х, где оборот менялся в разы в течение года. Чаще это «стабильные» поставщики на устоявшемся рынке. Как правило, любое производственное предприятие входит в группу или холдинг. Любые вопросы, связанные с реструктуризацией и инвестициями, утверждаются советом директоров (как минимум), который чаще проявляет консерватизм. Наёмные менеджеры, включая генерального директора, очень осторожны по отношению к радикальным предложениям консультантов, даже в период кризиса (руководствуются принципом «не навреди»). Более того, часто с предприятием так или иначе работают несколько мастей консультантов, проповедующих принципы разных бизнес школ. На предприятии реализуются различные внутренние проекты, направленные на повышение эффективности и/или рост. В случае результата или провала очень сложно идентифицировать причину или виновника. Партнер – звучит красиво. Таким партнером-реформатором может быть только зарекомендовавший себя менеджер, такой как Карлос Гон, например. И обычно партнеры являются совладельцами. Одних только знаний недостаточно для допуска к штурвалу крупного или даже среднего предприятия.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Дмитрий Стукалов
- Не в сети
- Администратор
14 года 8 мес. назад #537
от Дмитрий Стукалов
Сергей,
Если ваши соображения основаны на практическом опыте, то не могли бы вы поделиться ими с сообществом? Например, в виде заметки блога. То, о чем вы говорите, настолько же интересно, насколько кажется невероятным!
В самом деле, трудно представить, что первое лицо компании согласится разделить власть с консультантом! В противном случае (то есть без обладания реальными полномочиями), консультант останется не более чем человеком со стороны, которого можно послушать, но продолжать делать по-своему (зарплату-то платит первое лицо).
Или я что-то не так понимаю? В таком случае Ваша заметка была бы как нельзя более кстати.
Если ваши соображения основаны на практическом опыте, то не могли бы вы поделиться ими с сообществом? Например, в виде заметки блога. То, о чем вы говорите, настолько же интересно, насколько кажется невероятным!
В самом деле, трудно представить, что первое лицо компании согласится разделить власть с консультантом! В противном случае (то есть без обладания реальными полномочиями), консультант останется не более чем человеком со стороны, которого можно послушать, но продолжать делать по-своему (зарплату-то платит первое лицо).
Или я что-то не так понимаю? В таком случае Ваша заметка была бы как нельзя более кстати.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Сергей Жаринов
- Не в сети
- Expert
- Сообщений: 1452
- Спасибо получено: 468
Меньше
Больше
14 года 8 мес. назад #552
от Сергей Жаринов
Александр,
я согласен с тем, что можно придумать сто причин, - почему консалтинг не даёт быстрой отдачи конкретным предприятиям. А главное, всё это можно легко объяснить руководству этих предприятий. Я ведь не возражаю против "традиционного" стиля. Я только говорю о том, что возможен и ещё один тип консультанта - партнёр. А насчёт невозможности заметного повышения доходности за короткие сроки - с этим не согласен.
Павел,
Вы совершенно правы в том, что только единицы руководителей готовы пойти по этому пути. Но такие примеры есть. Я же не предлагаю быть партнёром всю жизнь. Речь идёт о соглашениях сроком на 3-6-12 месяцев. Естественно, в массовых масштабах это не применимо. Хотя бы потому, что один такой консультант не в состоянии в этом режиме "тянуть" параллельно больше 1-2 проектов. А массового количества соответствующих консультантов не найти.
Дмитрий,
небольшой практический опыт есть. Например, за последние два года сделал три таких проекта. (1) Небольшой (65 человек) предметно-замкнутый металлообрабатывающий участок: рост производительности в 2 раза за три месяца. (2) Машиностроительное производство (200 человек): рост объёмов продаж на 70% за 5 месяцев. (3) Мебельная фабрика (800 человек): сокращение времени производственного цикла с 18 до 5 дней за три месяца. Писать подробно времени нет, - разрываюсь между двумя "партнёрами".
я согласен с тем, что можно придумать сто причин, - почему консалтинг не даёт быстрой отдачи конкретным предприятиям. А главное, всё это можно легко объяснить руководству этих предприятий. Я ведь не возражаю против "традиционного" стиля. Я только говорю о том, что возможен и ещё один тип консультанта - партнёр. А насчёт невозможности заметного повышения доходности за короткие сроки - с этим не согласен.
Павел,
Вы совершенно правы в том, что только единицы руководителей готовы пойти по этому пути. Но такие примеры есть. Я же не предлагаю быть партнёром всю жизнь. Речь идёт о соглашениях сроком на 3-6-12 месяцев. Естественно, в массовых масштабах это не применимо. Хотя бы потому, что один такой консультант не в состоянии в этом режиме "тянуть" параллельно больше 1-2 проектов. А массового количества соответствующих консультантов не найти.
Дмитрий,
небольшой практический опыт есть. Например, за последние два года сделал три таких проекта. (1) Небольшой (65 человек) предметно-замкнутый металлообрабатывающий участок: рост производительности в 2 раза за три месяца. (2) Машиностроительное производство (200 человек): рост объёмов продаж на 70% за 5 месяцев. (3) Мебельная фабрика (800 человек): сокращение времени производственного цикла с 18 до 5 дней за три месяца. Писать подробно времени нет, - разрываюсь между двумя "партнёрами".
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Дмитрий Стукалов
- Не в сети
- Администратор
14 года 8 мес. назад #553
от Дмитрий Стукалов
Сергей,
В Гембе можно всегда за что-нибудь зацепиться в плане улучшений. Не секрет, что многие инструменты бережливого производства можно использовать изолированно, например быструю переналадку или части 5S и даже что-то из TPM. Также, легко устранить серьезные огрехи в планировании и производственном учете. Опытный, особенно сторонний взгляд сразу выхватывает недостатки существующей организации производства. Если Вы под "Проектом" подразумеваете именно это, то все понятно и вопросов по организации и таким коротким срокам (3 - 6 - 12 месяцев) нет.
Но может быть Вам за такое короткое время удается совершить системные изменения, и сделать постоянное улучшение частью повседеневной деятельности менеджеров и работников компании?
Не могли бы Вы пояснить?
В Гембе можно всегда за что-нибудь зацепиться в плане улучшений. Не секрет, что многие инструменты бережливого производства можно использовать изолированно, например быструю переналадку или части 5S и даже что-то из TPM. Также, легко устранить серьезные огрехи в планировании и производственном учете. Опытный, особенно сторонний взгляд сразу выхватывает недостатки существующей организации производства. Если Вы под "Проектом" подразумеваете именно это, то все понятно и вопросов по организации и таким коротким срокам (3 - 6 - 12 месяцев) нет.
Но может быть Вам за такое короткое время удается совершить системные изменения, и сделать постоянное улучшение частью повседеневной деятельности менеджеров и работников компании?
Не могли бы Вы пояснить?
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Главная
- Форум
- Форум LeanZone.ru
- Общий
- Консалтинг умер, просто не все ещё знают про это